INTRODUÇÃO
Durante muitas décadas, as chamadas organizações modernas atuaram sob o enfoque da divisão do trabalho, um modelo que pregava a especialização do trabalhador como forma de aumentar a eficiência organizacional. Esse modelo que foi fruto do período pós revolução industrial, estimulou a fragmentação do trabalho em tarefas pequenas, rotineiras e repetitivas.
Sob o enfoque organizacional, esse modelo apresentou resultados realmente significativos, apesar de ter, sob o ponto de vista de muitos estudiosos, conduzido o trabalho a uma perda do seu sentido real.
Com a evolução tecnológica acelerada deste final de século, os métodos globais de produção tornaram-se cada vez mais complexos e a gestão mais difícil de ser realizada. Como conseqüência, na maior parte das organizações, o modelo da divisão do trabalho tornou-se inviável. A visão do trabalho fragmentado foi substituída pela visão do trabalho em processos.
O que se constata é que dentro da realidade atual, é a organização por processos que pode garantir a eficiência dos meios de produção e a eficácia dos seus resultados. A visão do trabalho assim organizado, estimula a criatividade, apresenta melhores respostas às necessidades dos Clientes além de dar maior significado aos esforços das pessoas dentro das organizações.
Entender o significado de um processo, saber identificá-lo e aperfeiçoá-lo é, portanto, o tema deste artigo.
O QUE É UM PROCESSO?
Um processo é uma série de atividades logicamente interrelacionadas que quando executadas produzem resultados esperados. O processo é a maneira através da qual uma organização transforma insumos em resultados que visam atender as necessidades e expectativas dos Clientes.
Notadamente, o processo sempre começa e termina com o Cliente. É o Cliente que aciona o início do processo ao expressar suas necessidades e, no final, é exatamente para ele que os resultados do processo retornam.
Para exemplificar o que estamos querendo dizer, vamos pedir a uma dona de casa que relacione suas tarefas do dia-a-dia. Com grande probabilidade serão listados os itens a seguir:
· cozinhar;
· lavar roupas;
· passar roupas;
· preparar alimentos;
· servir os alimentos;
· guardar roupas;
· lavar os utensílios;
· guardar os utensílios etc.
Neste caso, cada tarefa mencionada, quando considerada isoladamente, não representa necessariamente um processo, mas sim uma atividade. Somente quando essas atividades são adequadamente encadeadas, isto é, colocadas numa seqüência lógica de execução, é que passam a compor um processo. No exemplo acima, se separarmos as atividades cozinhar, preparar os alimentos, servir os alimentos, lavar os utensílios e guardar os utensílios, veremos que elas compõem um conjunto de atividades que normalmente são executadas nesta seqüência. Portanto, agora este conjunto de atividades pode ser entendido como um processo. Podemos, para efeitos didáticos, denominá-lo de “Prover a Alimentação Familiar”. Trata-se de um processo que visa atender a uma necessidade dos membros da família, que são portanto os Clientes.
É importante reforçar a idéia de que a dona de casa prepara as refeições de acordo com as necessidades, as expectativas e os desejos dos “Clientes”, ou seja, se ninguém gosta de legumes, este prato não entra no cardápio.
As demais atividades, lavar roupas, passar roupas e guardar roupas, fazem parte de um segundo processo, que poderíamos chamar, por exemplo, de “Manutenção do Vestuário Familiar”. Assim, podemos perceber que em um determinado ambiente de trabalho podem existir vários processos, e que uma pessoa pode trabalhar em mais de um.
Outro aspecto importante é que dentro de um processo é possível encontrarmos processos menores, denominados sub-processos. No exemplo da dona de casa as atividades listadas não representam sub-processos porque não começam e nem terminam com o Cliente. Note-se que a necessidade do Cliente exige encontrar a roupa disponível em condições adequadas, ou seja, lavada, passada, guardada etc. Assim, cada uma dessas funções, lavar, passar, guardar, são atividades do processo, “Manutenção do Vestuário Familiar”.
Dois pontos são fundamentais ao se analisar um processo. Primeiro, ele só tem razão de existir se for para atender à necessidade de um Cliente. Isto significa que nenhum processo pode prescindir do Cliente. Segundo, todo processo necessita agregar valor, ou seja, à medida em que suas atividades vão sendo executadas, o valor do item processado deve ser aumentado. Isto significa que o produto final de um processo deve ter mais valor para o Cliente do que ele possui antes do processamento.
No nosso exemplo, o trabalho da dona de casa é requerido por seus familiares. Portanto, trata-se de um processo criado para atender as necessidades de Clientes específicos. Além disso, o processo agrega grande valor, uma vez que certamente os familiares dão maior preferencia aos alimentos, após terem sido temperados e cozidos.
QUEM É O DONO DO PROCESSO?
Todo processo de trabalho precisa ter um responsável, a quem denominamos de “Dono do Processo”. A função dessa pessoa é garantir a eficiência e a eficácia do processo na sua totalidade. Um processo sem um responsável caminha solto e portanto não tem condições de ser analisado e melhorado.
O dono do processo deve ter profundos conhecimentos sobre o mesmo, isto é, deve ser uma pessoa reconhecida por suas habilidades em lidar com todas as atividades que o compõem. Além disso, o dono do processo necessita de autoridade para decidir sobre o que deve ser realizado para que o processo seja permanentemente melhorado.
No nosso exemplo, a dona de casa representa a figura do dono do processo. Veja que dentro da família, normalmente é ela que detém todos os conhecimentos sobre como lidar com as tarefas da casa. Além disso, no que diz respeito a alimentação familiar e a manutenção dos vestuários é ela que decidi sobre o que considera melhorar para aperfeiçoar os processos do trabalho doméstico.
COMO IDENTIFICAR E ENCADEAR UM PROCESSO?
Como podemos perceber pelo exemplo da dona de casa, via de regra é mais fácil levantar as atividades do nosso dia-a-dia, do que os processos. Como então podemos definir os processos do nosso trabalho?
Existe uma maneira simples para isso. A idéia é listar todas as atividades e depois buscar a seqüência lógica que existe entre elas. Ao obtermos uma lista seqüencial das atividades, com início e fim no Cliente, podemos garantir tratar-se de um processo.
Nesta altura você deve estar pensando: e para definir as atividades, existe alguma ferramenta que possa me auxiliar? Existe! Você já ouviu falar de “Brainstorming”? Se não ouviu, vamos descrevê-la. Se você já conhece, serve como recordação.
Brainstorming é uma técnica através da qual um grupo de pessoas gera idéias, dentro de um clima sem restrições. O Brainstorming é composto de 3 etapas. Na primeira, a ênfase é na geração de idéias: quanto mais, melhor! Na segunda, deverá haver um exame da lista gerada, de forma a garantir que todos entendam as idéias. Na terceira, deve ocorrer um exame adicional com o objetivo de se eliminar redundâncias, discrepâncias etc. As sessões de brainstorming ajudam todos os membros de um grupo a contribuírem criativamente para a resolução de problemas.
Para você aplicar esta técnica, reuna o pessoal que executa tarefas de mesma natureza e efetue os passos a seguir.
Etapa 1
· Escreva em uma folha de papel ou “flipchart” um enunciado do problema ou do assunto em discussão. Garanta que todos tenham entendido a tarefa.
· Escolha uma pessoa para agir como facilitadora dos trabalhos. Esta pessoa deve registrar todas as idéias geradas.
· Marque um tempo para realizar esta etapa. O tempo deve ser suficiente para que as idéias sejam bem exploradas. Entretanto, tome o cuidado de não perder o dinamismo realizando sessões muito longas.
· Anote cada idéia com o mínimo de palavras possível. Não interprete nem altere as idéias.
· Encoraje idéias criativas, mesmo que num primeiro momento possam parecer sem sentido ou ridículas. Ninguém deve criticar ou julgar as idéias e sugestões apresentadas nesta etapa do Brainstorming. Lembre-se: é proibido proibir.
Etapa 2
· Discuta a lista de idéias que surgiram na etapa anterior de modo a garantir que todos no grupo a tenham compreendido.
Etapa 3
· Analise a lista para eliminar redundâncias, questões sem importância e propostas claramente impossíveis. Obtenha o consenso sobre quaisquer questões que possam parecer redundantes ou sem importância.
No nosso exemplo, a dona de casa poderia determinar todas as atividades do seu dia-a-dia realizando um brainstorming com todos os membros da sua família, ou pelo menos com aqueles que, de uma forma ou de outra, contribuem com a execução das tarefas domésticas. Este procedimento seria útil para garantir que nenhuma atividade fosse esquecida.
O brainstorming permite, portanto, identificar todas as atividade. Precisamos, agora, colocá-las em ordem seqüencial. Para tanto, poderemos utilizar uma segunda ferramenta denominada “Diagrama de Afinidades”.
O diagrama de afinidades é uma técnica que permite juntar e encadear as atividades que compõem um processo de trabalho. Sua aplicação pode ser realizada em 4 etapas. A primeira permite o agrupamento das atividades afins. A segunda auxilia na equalização do entendimento de cada grupo de atividades. A terceira permite colocar as atividades de cada grupo numa seqüência lógica. Finalmente, a quarta etapa permite nomear cada grupo de atividades já sequenciadas.
Para utilizar esta ferramenta reuna o mesmo grupo que participou do brainstorming e efetue os passos a seguir.
Etapa 1
· Escreva cada atividade identificada na fase anterior num pequeno pedaço de papel.
· Escolha uma pessoa para agir como facilitadora dos trabalhos. O facilitador deve dirimir dúvidas caso existam.
· Marque um tempo para realizar esta etapa. Como no brainstorming tome o cuidado de não perder o dinamismo realizando sessões muito longas.
· Peça aos participantes que comecem a agrupar em colunas os papeis cujas atividades tenha afinidade.
· Não discuta sua opinião com os outros. Não faça críticas. Nesta etapa as pessoas estão livres para agrupar as atividades em colunas, de acordo com o seu ponto de vista, podendo deslocar o papel que alguém colocou numa coluna, para outra. No caso de um impasse, o facilitador pode duplicar o papel.
Etapa 2
· Após o agrupamento das atividades, discuta os resultados com os participantes de forma a tornar uniforme o entendimento.
Etapa 3
· Dentro de cada grupo, discuta com os participantes a ordem seqüencial das atividades. Procure obter consenso. Caso isso não ocorra, os participantes devem definir uma forma de estabelecer a seqüência mais adequada das atividade (ex.: votação, consulta à chefia etc.).
Etapa 4
· Depois que todas as atividades estiverem agrupadas e sequenciadas, os participantes devem procurar um nome que caracterize cada grupo de atividades afins. Cada grupo de atividades representa uma função. Cada função pode representar um processo, um sub-processo ou um conjunto de sub-processos. Saberemos tratar-se de um processo quando um conjunto seqüencial de atividades tem início e fim no Cliente. Se possível, as demais funções devem ser agrupadas de modo a termos no final apenas processos completos.
Novamente, no exemplo da dona de casa, o brainstorming deveria fornecer a seguinte lista de atividades:
· cozinhar;
· passar as roupas;
· preparar os alimentos;
· separar as roupas;
· guardar os utensílios;
· guardar as roupas;
· lavar os utensílios;
· lavar as roupas;
· servir os alimentos;
· secar as roupas.
Após a aplicação do diagrama de afinidades deveríamos obter o seguinte resultado:
Prover a Alimentação Familiar
· preparar os alimentos;
· cozinhar;
· servir os alimentos;
· lavar os utensílios;
· guardar os utensílios.
Manutenção do Vestuário Familiar
· separar as roupas;
· lavar as roupas;
· secar as roupas;
· passar as roupas;
· guardar as roupas.
Neste exemplo, cada um dos dois grupos de atividades representam um processo, já que têm início e fim no Cliente. Isto porque, a alimentação e a manutenção dos vestuários é realizada por solicitação dos membros da família, e no final são eles que usufruem dos resultados obtidos.
COMO PRIORIZAR OS PROCESSOS?
Agora que você já tem os processos identificados e encadeados, o passo seguinte é priorizá-los. Para tanto você pode utilizar outra ferramenta denominada “Diagrama de Interrelação”. O diagrama de interrelação é uma técnica que permite visualizar as dependências de um processo em relação aos demais. Para você aplicar esta técnica, reuna novamente o grupo que participou das outras fases do trabalho e realize os passos abaixo.
· Escreva numa folha ou num flipchart o nome dos processos identificados na fase anterior do trabalho.
· Analise cada processo em relação aos demais tentando identificar qual depende de qual.
· Desenhe setas partindo de cada processo para os demais. A seta deve apontar para o processo dependente. Discuta com todos os participantes a direção de cada seta, até que haja consenso.
· Os processos com maior quantidade de setas saindo são, normalmente, os mais prioritários.
· Liste os processos na ordem de prioridade obtida e discuta com o grupo para uniformizar o entendimento.
Caso você identifique um ou mais processos que não apresentem nenhuma relação de dependência com os demais, utilize para sua priorização o conceito de importância relativa, ou seja, liste os processos em seqüência do mais para o menos importante. Para priorizar os processos leve em conta o grau da satisfação do Cliente com relação aos mesmos. Seja criativo, procure estabelecer critérios que permitam selecionar os processos que causam maior insatisfação aos Clientes, no caso de não serem executados.
No nosso exemplo, se a dona de casa não visualizar dependência entre os processos “Prover a Alimentação Familiar” e Manutenção do Vestuário Familiar”, ela pode utilizar o conceito de importância relativa, isto é, ela pode julgar qual deles ela deixará para ser realizado posteriormente, caso o tempo disponível não seja suficiente para conduzir os dois simultaneamente. Provavelmente o processo “Prover a Alimentação Familiar” será eleito como o mais prioritário.
Agora você já sabe como identificar, encadear e priorizar os processos do seu dia-a-dia. Basta seguir o exemplo da dona de casa.
É claro que esse exemplo é extremamente simples. Inúmeros outros fatores que complementam o trabalho doméstico poderiam ser acrescentados. No entanto, o método é sempre o mesmo. O ponto mais importante é que você deve utilizar o bom senso na aplicação desta metodologia.
QUEM SÃO OS CLIENTES E OS FORNECEDORES?
Vale lembrar que um processo necessita para a sua realização de uma série de insumos, que são providos por elementos externos ao processo, denominados fornecedores. No exemplo da dona de casa, para que ela possa realizar o processo “Prover a Alimentação Familiar”, ela necessita de vários insumos, tais como: arroz, sal, açúcar, carne etc. Neste caso, ela obtém estes insumos junto aos seus fornecedores.
Note que ela, agora como Cliente, exprime suas necessidades ao fornecedor, cabendo a ele interpretá-las e atendê-las. Por exemplo, se ela deseja um arroz que não lhe dê muito trabalho para preparar, o fornecedor deve entender que ela deseja um arroz limpo, escolhido e de boa qualidade, ou seja, deve transformar o desejo da dona de casa em especificações próprias, e neste caso oferecer o produto adequado. Por exemplo, o fornecedor deverá oferecer um arroz tipo A ao invés de um arroz tipo B.
Da mesma forma, a dona de casa quando trabalhando num processo para atender as necessidades, expectativas e desejos dos seus familiares, que neste caso são seus Clientes, ela deve se posicionar como um fornecedor. Assim, ela precisa interpretar as expectativas dos Clientes e transformá-las em suas próprias especificações, ou seja, suas receitas.
Se a família gosta de um arroz com pouco sal, o adjetivo “pouco” deve ser traduzido por uma determinada quantidade, como por exemplo, uma colher de chá ao invés de uma colher de sopa. Veja que, agindo como fornecedor, ela transformou a necessidade dos seus Clientes em especificações bem definidas.
Do exposto acima, podemos verificar que para a realização de um processo, necessitamos de fornecedores, que são os responsáveis por interpretar e atender nossas necessidades. Da mesma maneira, o condutor do processo deve agir como fornecedor na interpretação das necessidades dos Clientes. Entenda-se por Cliente aqueles que utilizam os resultados do processo.
Não esqueça um ponto importante. Cliente não é aquela pessoa ou instituição que nós escolhemos para representar este papel. Muito antes, para ser considerada um Cliente, uma pessoa ou instituição deve, por si só, se enxergar nesta posição.
Agora você está apto a identificar os seus Cliente e fornecedores. Esta identificação é extremamente importante porque o processo só se justifica para atender às necessidades e desejos dos Clientes com a utilização dos insumos providos pelos fornecedores.
COMO MEDIR UM PROCESSO?
Será que as necessidades dos nossos Clientes são sempre as mesmas? Estamos sendo eficazes no atendimento do Cliente? Será que não é possível melhorar a eficiência do nosso processo? A resposta a estas questões podem ser obtidas através da medição de determinadas características vinculadas ao processo. Você pode medir características ligadas à execução do trabalho ou ao atendimento das necessidades do Cliente. Neste sentido, as primeiras estão associadas à eficiência e as segundas à eficácia. Lembre-se: não podemos gerenciar adequadamente aquilo que não medimos.
Voltando ao exemplo da dona de casa, que características poderiam ser detectadas para medir a eficiência do processo? Ela pode, por exemplo, medir os gastos com a água, o consumo de energia elétrica, o dispêndio com o gás de cozinha, a quantidade de alimentos perdidos etc. Por outro lado, para mensurar a eficácia, ou seja, o grau de atendimento às necessidades dos seus Clientes, ela pode medir o tempo que o Cliente precisa esperar pela comida, o número de reclamações recebidas etc.
Portanto, a idéia é estabelecer indicadores que permitam avaliar quantitativamente o desempenho do processo. Tais indicadores devem ser medidos periodicamente. Além disso, é sempre recomendável a fixação de metas a serem atingidas visando a melhoria contínua do processo. Neste caso, as metas devem ser desafiadoras, porém não impossíveis.
Vamos imaginar que no exemplo da dona de casa um dos indicadores de eficiência escolhido tenha sido o índice de desperdício do alimento pronto. Supondo que esse índice aponte para uma perda de 4 kg de alimentos por semana, a dona de casa poderia estabelecer como meta, atingir no período de 1 mês, uma perda de apenas 2 kg por semana. Uma vez que esta marca tenha sido obtida, uma nova meta, mais audaciosa, deverá ser estabelecida. No final das contas, o objetivo é atingir um índice de desperdício igual a zero.
Os indicadores são fundamentais para auxiliar na melhoria dos processos. Entretanto, procure não estabelecer um número exagerado de indicadores. O segredo esta na qualidade e não na quantidade. Seja criativo, procure utilizar apenas aqueles indicadores que realmente sinalizem o que está ocorrendo com o processo.
COMENTÁRIOS FINAIS
Estamos vivendo momentos de profundas mudanças no ambiente organizacional. Hoje, para sobreviver, é necessário buscar competência em tudo aquilo que se faz. O mercado está repleto de Clientes com opiniões fortes e gosto apurado. Além disso, são Clientes que possuem inúmeras opções para suas necessidades. Certamente, se não conseguimos atender às suas expectativas, eles irão buscar por respostas mais adequadas junto aos nossos concorrentes. Precisamos, portanto, de novas formas de gestão para a empresas.
Neste contexto, a gerência por processo emerge como uma nova maneira de enxergar as empresas. É claro que nem todos os problemas da organização podem ser resolvidos a partir desse modelo. Entretanto, trata-se de uma forma de organização capaz de ajudar no aumento da eficiência dos meios de produção e na eficácia de seus resultados.
BIBLIOGRAFIA
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