quinta-feira, 22 de outubro de 2009

Plano de Negócios

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O que é um plano de negócios?
30/04/2008

Por Carlos Frederico Corrêa Ferreira

A princípio, podemos definir Plano de Negócio como um documento de planejamento, elaborado de acordo com as necessidades de cada empreendimento, capaz de nos mostrar toda a viabilidade e estratégias deste, do ponto de vista estrutural, administrativo, estratégico, mercadológico, técnico, operacional e financeiro.

Através deste conceito podemos perceber que esta ferramenta administrativa serve como um apoio ao empreendedor, independente de sua formação e de seu tempo de experiência sobre o seu empreendimento em questão.

Porém, a razão principal de escrever um Plano de Negócio é que não conseguimos ver o negócio por inteiro. Cada empreendedor é especialista em alguma atividade. Portanto, o  Plano de Negócio vem suprir esta dificuldade e mostrar o negócio de uma forma completa para empreendedor.

Outras razões para elaborar um Plano de Negócio podem ser constatadas, como:

· Validar a idéia de um novo produto ou serviço.

· Orientar a implantação de um negócio (servir de plano de vôo)

· Promover a sensibilização de potenciais parceiros

· Identificar oportunidades e transformá-las em diferencial

· Diminuir a probabilidade de morte precoce dos empreendimentos

· Capitalizar recursos junto aos investidores e ao mercado

· Diminuir riscos

· Identificar melhor os clientes, o mercado e as estratégias

· Desenvolver uma empresa já existente

· Lançar um novo produto ou serviço

· Ser um instrumento de comunicação para diferentes públicos

Mesmo com todas estas razões, poucos empreendedores ainda utilizam este documento como uma forma de planejar suas ações iniciais ou de gerenciar o seu negócio. Muitos, também, acreditam que o Plano de Negócio serve apenas para ser elaborado na abertura de um negócio. Esta crença é defendida até por alguns profissionais da área. Porém, prefiro acreditar que ele é tão importante na abertura quanto no seu desenvolvimento. A prova disso, é que muitas empresas que já começaram com um plano, após alguns anos de existência continuam a elaborar novas versões deste documento. Algumas, com o intuito de lançar um novo produto, outras com um projeto de expansão e outras buscando novos recursos financeiros em instituições de crédito.

Outra questão importante, segundo levantamentos recentes na área, e com base nas juntas comerciais dos estados, no Brasil são constituídas anualmente em torno de 470 mil novas empresas. Isto demonstra a capacidade empreendedora e a vontade de crescer do nosso povo, porém, podemos constatar também que por trás deste eminente progresso, estão dados assustadores.

As taxas de mortalidade das empresas no Brasil são alarmantes:

  • empresas com até 2 anos de existência = 49,4% de mortalidade;
  • empresas com até 3 anos de existência = 56,4% de mortalidade;
  • empresas com até 5 anos de existência = 59,9% de mortalidade.

As principais causas apontadas para o fechamento destas empresas, na opinião dos empresários envolvidos, baseiam-se principalmente em questões relacionadas a problemas gerenciais, tais como:

  • falta de capital de giro;
  • problemas financeiros (muitas dívidas);
  • ponto de venda inadequado;
  • pouco conhecimento sobre gerenciamento do negócio;
  • falta de planejamento.

O plano de negócios pode ser um agente transformador desta morte precoce das empresas, pois segundo José Carlos Dornellas, especialista no assunto, ele aumenta em 60% a probabilidade de sucesso dos negócios. Ou seja, a falta de planejamento pode levar à mortalidade do negócio por não sinalizar algumas falhas.

Não existe uma estrutura rígida para se escrever um Plano de Negócio. Esta deve conter um mínimo de seções aos quais proporcionam um entendimento completo do negócio ou projeto a ser testado.

A estrutura pode mudar de acordo com o tipo de plano (avançado ou básico) ou com o setor de atuação previsto no plano (indústria, comércio, serviço ou misto).

Para título de exemplo, podemos ver a seguir uma estrutura de um Plano de Negócio considerando a forma avançada ou completa para um empreendimento industrial:

ESTRUTURA AVANÇADA DE UM PLANO DE NEGÓCIOS PARA A INDÚSTRIA

SUMÁRIO EXECUTIVO

Por fim, temos que saber que existem vários públicos para um Plano de Negócio. Cada um deles com suas intenções e características próprias, inclusive o próprio empreendedor. Portanto, não basta apenas estruturá-lo adequadamente, mas acima de tudo é importante saber vendê-lo ou apresentá-lo. Sem isso fica difícil tirá-lo do papel e colocá-lo em prática.

Carlos Frederico Corrêa Ferreira  é administrador de empresas, consultor em gestão e abertura de novos negócios, sócio gerente da Iopen Desenvolvimento Empresarial, Diretor do Clube do Empreendedor de Juiz de Fora, professor de empreendedorismo e idealizador do Software Empreenda.

Como elaborar um plano de negócios?

As estratégias não são exclusivas dos grandes empresários. Você também deve saber como elaborar um plano de negócios de longo prazo para a sua microempresa. Ao estabelecer objetivos adequadamente, talvez, em pouco tempo, você alcance as suas metas. A sua primeira estratégia será construir o seu Plano de Negócios. Veja como fazer isso.

Passos

  1. Descreva como você vê a sua empresa em um futuro mais ou menos distante.
    Solte a imaginação. Nada poderá impedir você de chegar aonde você quer.
    Lembre-se de que especialistas muito bem-sucedidos defendem que o verdadeiro limite para uma empresa é o "orçamento mental" dos seus líderes.
  2. Escreva os valores operacionais e as normas da empresa. Registre de modo objetivo e detalhado por que você atua nessa área e como faz isso.
  3. Elabore um plano para cinco anos baseado em objetivos amplos e gerais. Eles serão a referência para as suas ações a curto prazo e ajudarão você a sair de onde está agora e atingir a meta no prazo previsto.
  4. Desenvolva um plano mais específico para o primeiro ano. As metas do plano anual devem ser focadas e precisas.
    As ações concretas aproximarão você paulatinamente do seu principal objetivo. Use o seu conhecimento do negócio e a sua inteligência na hora de definir as suas metas anuais.
  5. Depois de definir as metas, quantifique-as e coloque-as em um calendário anual.
    Lembre-se de que os objetivos devem ser possíveis de realizar com um esforço razoável e nos prazos estabelecidos.
  6. Faça uma lista das barreiras que poderiam impedir você de chegar ao destino final. Enumere os recursos com os quais você conta e os que são necessários para ultrapassar os obstáculos.
    Tente ser objetivo, racional e direto.
  7. Crie um plano de ação claro a partir da descrição detalhada de como você vai superar cada um dos obstáculos para atingir os seus objetivos.
  8. Envolva os seus principais colaboradores nesta parte do projeto e tente fazer com que eles incorporem os objetivos da empresa.
  9. Estabeleça instrumentos para avaliar o andamento do plano anual, para ir fazendo os ajustes necessários.
  10. Informe todos os seus colaboradores sobre a existência do plano anual para que eles tenham a oportunidade de se envolver no processo.
    Sua estratégia anual garantirá um esforço conjunto por parte de cada integrante da equipe para alcançar os mesmos objetivos.
    Para o plano dar certo, todo mundo deve conhecer as metas e saber qual é a tarefa de cada um.
  11. Coloque o seu plano em prática.
    Agora que você estabeleceu as metas e como atingi-las, está na hora se começar.
    Confira o andamento do trabalho e os seus objetivos e instrumentos (faça uma revisão mensal). Verifique se você está fazendo o trabalho corretamente.
  12. Pare se algo não estiver funcionando bem. Avalie os seus recursos e as barreiras que você tinha planejado vencer.
    Quanto mais rápido você fizer os ajustes, mais rápido você poderá retomar o caminho correto para alcançar os seus objetivos.

Importante

  • Faça o mesmo ciclo de planejamento no ano seguinte. Imagine, planeje, aja e confira.
  • Elaborar uma estratégia de negócios e implementá-la com eficiência permitirá que você desenvolva um bom trabalho e seja recompensado ao atingir as metas.

Para que serve um plano de negócio

  1. Permite ao empreendedor aprimorar sua idéia, tornando-a clara, precisa e de fácil entendimento. Para isso, ele terá de buscar informações completas e detalhadas sobre o mercado e o seu negócio, assegurando assim uma visão de todo o negócio. Uma idéia é diferente de uma oportunidade de negócio devidamente analisada:
  2. Permite ao empreendedor conhecer todos os pontos fortes e fracos do futuro negócio. Com isso, possibilita a diminuição dos riscos de fracassar (riscos calculados);
  3. Facilita a apresentação do negócio a fornecedores e clientes potenciais, contribuindo para as negociações de apoio;
  4. Analisa o volume de recursos que será necessário para a implantação (quanto de capital será necessário?), a lucratividade e a rentabilidade do negócio;
  5. Permite a simulação de situações favoráveis e desfavoráveis (e se as vendas ficarem 20% abaixo do previsto?);
  6. Permite que os sócios negociem claramente as funções de cada um;
  7. É importante para a contratação de funcionários e para a orientação deles na execução de suas tarefas, apresentando as perspectivas de crescimento para o negócio;
  8. É um importante documento para a apresentação a futuros sócios, investidores e bancos;
  9. Funciona como uma espécie de “antídoto” para diminuir a mortalidade das novas empresas e para garantir o crescimento das empresas já existentes;
  10. Permite avaliar o novo empreendimento do ponto de vista mercadológico, técnico, financeiro, jurídico e organizacional. O empreendedor terá uma noção prévia do funcionamento da sua empresa em cada um destes aspectos;
  11. Permite avaliar a evolução do empreendimento ao longo de sua implantação para cada um dos aspectos definidos no Plano de Negócios, podendo assim comparar o previsto com o realizado;
  12. Facilita ao empreendedor a obtenção de empréstimos, quando o seu capital não for suficiente para os investimentos iniciais;
  13. Atrai clientes e fornecedores, pois, com certeza, irão sentir-se mais seguros em estabelecer relações de negócio após terem a possibilidade de avaliar o planejamento feito.

quarta-feira, 14 de outubro de 2009

Liderança – Como Começar A Desenvolver

"O bom líder pode ser desenvolvido, depende apenas de saber o que se deve desenvolver." Rhandy Di Stéfano, Coach

Por que você escuta a todo o momento que o mundo e as empresas querem mais liderança? Porque a mudança é muito rápida e o jeito que fazíamos antigamente tem resultados limitados. As empresas não querem mais pessoas que saibam apenas gerenciar processos, sistemas e procedimentos. A sua organização quer que você seja líder,  que você entenda de pessoas e promova mudanças. Este é o filme que você assiste todos os dias. Mesmo que você ainda não tenha se dado conta ou ainda não queira, você precisará ser líder para se manter e crescer. Não há escapatória.

Se queremos ser melhores líderes, devemos ter o mantra em nossa cabeça de que o desenvolvimento da nossa liderança começa conosco, com uma reforma interna. Precisamos ser seres humanos melhores para sermos melhores líderes. A evolução de nossa essência vem antes de outras competências como planejamento estratégico, negociação, visão, finanças, vendas etc. Se queremos ser melhores líderes, precisamos entender de pessoas e nos relacionarmos muito bem com elas, e para isso precisamos ser pessoas melhores.

Muito bem, se você está começando ou quer melhorar, o que você pode fazer? Eu recomendo 3 áreas citadas por John Maxwell no seu livro "As 21 Irrefutáveis Leis da Liderança": influência, adição de valor e conexão.

O que é influência? É a essência da liderança. Liderança não é uma posição nem um cargo, é a capacidade que temos de influenciar outras pessoas e gerar mudanças e transformações.  Podemos desenvolvê-la e conquistá-la. Se queremos ser melhores líderes, precisamos melhorar nossa capacidade de influência. A melhor dica para melhorarmos a nossa influência é pelo nosso caráter. Escreva um plano de ação para você melhorar o seu caráter em 3 áreas: congruência (fazer o que você fala), honestidade em toda e qualquer situação e disciplina (fazer o que tem que ser feito). O simples fato de você investir em você nestas 3 áreas vai gerar uma mudança de percepção das outras pessoas e, por conseguinte, vai alavancar sua capacidade de influência. Comece agora: onde e quando você vai treinar sua congruência, sua honestidade e sua disciplina?

A segunda área para desenvolveremos a nossa liderança é a adição de valor. Sabemos que para obtermos algo na vida primeiro devemos contribuir. Essa é a regra do jogo. Assim, pense de que forma você pode contribuir com pessoas na sua organização. O que você pode fazer para agregar valor a outras pessoas? Definina uma meta semanal do que você vai fazer de diferente. Você vai se dar conta, mais cedo ou mais tarde, que as pessoas vão procurar mais você e, conseqüentemente, aumentará a sua liderança.

A terceira forma básica de você desenvolver sua liderança é com a lei da conexão. As pessoas não querem saber o quanto você sabe ou o quanto você é competente. As pessoas querem saber é o quanto você se interessa por elas e  o quanto você se preocupa. Quanto realmente você se conecta. Para isso, vá ao encontro dos outros e escute suas histórias, seus sonhos e valores. Crie uma meta semanal para você se aproximar de uma ou duas pessoas novas na sua organização e se conectar.

Invista na influência, na adição de valor e na conexão pois quando você faz isso você foca no principal: sua mudança pessoal. Você deve se expandir para que sua liderança ganhe em alcance e qualidade.

Muito bem, o que você vai fazer para melhorar a sua liderança? Quais as principais fichas que caíram para você? O que você vai fazer de diferente da próxima da vez? Escreva um plano de ação e se comprometa com você mesmo. Aja, pois assim é que você terá resultados diferentes. Experimente, coloque estas dicas em prática. Boa sorte e mais sucesso para você.

Frederico Graef - Coach e Palestrante

Membro da Sociedade Brasileira de Coaching

www.fredgraef.com.br - fred@fredgraef.com.br

Sustentabilidade Empresarial

http://tcformando.blogspot.com

O Planeta Terra tem 4 bilhões e 600 milhões de anos (4.600.000.000)

  • Faça de conta que a Terra é uma pessoa com 46 anos de idade.
  • Fazendo a conversão das escalas de tempo, teremos o seguinte quadro comparativo:
  • Até os 7 anos de idade, nada se sabe sobre a vida dessa pessoa.
  • Até os 42 anos de idade, sabe-se muito pouco.
  • Os dinossauros e os grandes répteis só apareceram quando a Terra já tinha 45 anos
  • Os primeiros mamíferos entraram em cena nos últimos oito meses.
  • Exatamente na metade da última semana, alguns macacos parecidos com o homem evoluíram para a situação de um homem parecido com macacos.
  • O homem moderno surgiu nas últimas 4 horas.
  • Há apenas uma hora o homem descobriu a agricultura e se fixou à terra como sedentário.
  • A revolução industrial ocorreu no último minuto.
  • Nos 60 segundos seguintes, o homem conseguiu transformar um paraíso num lixo.

Principais poluidores do atmosfera:

  • A população mundial produz perto de 30 bilhões de toneladas de CO2 por ano.
  • China: 6,7 milhões de toneladas de CO2; 3,8 por pessoa;
  • EUA: 6 bilhões de toneladas de CO2 por ano; 20,6 toneladas por habitante;
  • Rússia: 1,5 bilhão de tonelada de CO2 por ano; 10,6 toneladas por pessoa;
  • Índia: 1,3 bilhão de tonelada de CO2 por ano; 1,2 toneladas por pessoa;
  • Alemanha: 800 milhões de toneladas de CO2; 9,8 por pessoa;
  • Brasil: 300 milhões de toneladas por ano; 1,8 tonelada por pessoa;

Produção de lixo diário por habitante:

  • EUA: 1,5 Kg
  • Japão: 1,0 Kg
  • Brasil: 920 gramas.
  • Índia: 400 gramas.

Se as emissões de CO2 continuarem no ritmo atual, ainda neste século a temperatura pode aumentar 4ºC.

  • Nesta perspectiva, 1/3 da Floresta Amazônica vira savana.
  • O nível do mar pode subir até 1,5 m, e ilhas como as Ilhas Malvinas, desaparecerão.
  • Para que isso não aconteça, precisamos reduzir as emissões de carbono em 80% até 2050

SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL

Vivemos hoje sobre o fio da navalha em relação às questões ambientais. Nosso planeta dá sinais claros de que não suporta mais o ritmo de consumo que imprimimos nos dias atuais. A poluição da terra; da água e do ar; chegaram a níveis tão altos que em alguns países certas regiões chegam ater níveis de poluentes que provocam deformidades e problemas gravíssimos de saúde para os habitantes locais.

Como vivemos numa “bolha de vida” e tudo o que se faz aqui reflete obrigatoriamente em toda parte, a sucessão de ocorrências catastróficas ligadas ao clima e ao meio ambiente, constantemente atacados pelo nosso modo de vida; acabaram forçando a humanidade a repensar sua forma de se relacionar com o planeta. Isso ajudou muito a criar e a fomentar uma consciência planetária de que algo deve mudar.

Da mesma forma, essa massa cada consumidora, cada vez mais, representa uma pressão constante sobre as empresas e suas práticas de produção e de prestação de serviços. Isso é muito positivo, pois cria nas empresas a necessidade de adaptarem seus procedimentos ou de mudarem sua forma de agir de forma drástica e rápida; sob pena de verem suas vendas (e seus lucros) caírem vertiginosamente de forma perigosa e arriscada. Esse “novo comportamento” acabou recebendo o nome de sustentabilidade empresarial. Desta forma, as empresas acabaram definindo um conjunto de práticas que procuram demonstrar o seu respeito e a sua preocupação com as condições do ambiente e da sociedade em que estão inseridas ou aonde atuam.

Para atribuir-se um controle maior e transformar essa preocupação num ponto de apoio ao marketing dessas empresas, a BOVESPA criou Há algum tempo um índice para medir o grau de sustentabilidade empresarial das empresas que têm ações na bolsa: O I.S.E. – Índice de Sustentabilidade Empresarial; que acabou se tornando um importante fator para despertar o interesse de investidores nas ações de empresas que possuem políticas claras de respeito à responsabilidade social de seus empreendimentos, produtos e serviços. As empresas que se interessam em adotar o índice devem responder a um questionário de aproximadamente cento e cinqüenta questões relacionadas ao meio ambiente, atuação social, governança e seu envolvimento com a causa do desenvolvimento sustentável. E já existem trinta e duas empresas vinculadas ao índice cujo escopo e alcance devem aumentar consideravelmente muito em breve.

Infelizmente, devemos reconhecer que a sustentabilidade empresarial ainda não é um tema central em muitas empresas. Principalmente em países como o nosso e nos países ricos, muitas corporações associam a idéia da sustentabilidade empresarial a um aumento nos custos de operação e nos preços de venda; o que provocaria um risco aos seus produtos e a sua penetração no mercado consumidor. No entanto, aos poucos, essa visão vai sendo revertida pela conscientização cada vez maior dos consumidores e a real pressão que esses grupos vêm fazendo sobre o mercado e, conseqüentemente, sobre as empresas.
Cabe a cada um de nós, como consumidores atentos, elevar o nível de pressão sobre essas empresas teimosas e deixar bem claro que; ou elas mudam sua forma de agir e controlam seus procedimentos produtivos e agem de forma mais sustentável, ou seus produtos acabarão sendo deixados de lado e elas perderão o mercado.

Mas, para que a sustentabilidade empresarial seja uma realidade em todo mundo, os consumidores devem se unir e promover uma grande onda de esclarecimento e de cobrança consciente. Devem fazer os empresários entenderem que chegou o fim do “lucro pelo lucro” e que, agora, pensar com responsabilidade e cuidar do mundo que nos cerca é crucial para nossa própria sobrevivência.

terça-feira, 13 de outubro de 2009

Comunicado

Pessoal, os e-mails que vocês receberam sobre as matérias que foram postadas no blog TCFORMANDO, são automático. Basta deletá-los e acessar todo conteúdo no endereço (http://tcformando.blogspot.com). Trata-se de um blog onde estão postados diversos assuntos e materiais importantes referentes às matérias do Curso de Gestão. Se você não estiver interessado em receber os emails do blog, bastar enviar um email para (slf.camargo@gmail.com).

Obrigado!

Tião Camargo

Boas vindas ao nosso blog (tcformando.blogspot.com)

Administração Estratégica - Planejamento estratégico

Administração Estratégica

Por Wagner Herrera

22/05/2007

Enquanto ciência, a administração estuda as necessidades sócio-técnicas da organização, seu conjunto de diretrizes, cultura, processos, recursos e capital, possibilitando a realização de seu negócio de forma estruturada, integrada e consolidada.

Na concepção sistêmica, a administração é entendida como um mecanismo estruturador e articulador de processos e recursos empresariais para a consecução dos resultados almejados: geração de bens, lucro e promoção do bem-estar social.

A administração convencional enfoca o presente pela análise dos indicadores de desempenho e resultados dos processos responsáveis pela atual vantagem competitiva, enfim pela sustentação da organização, enquanto que a estratégica visa a vantagem competitiva futura para melhor posicionamente frente à concorrência, pelo desenvolvimento de competências de vanguarda.

Esses conceitos foram registrados no artigo “Administração – Evolução e Conceitos” neste sítio. Hoje daremos mais um passo no sentido de conceituarmos uma disciplina, um ramo do extenso corpo do conhecimento da Administração – A Administração Estratégica.

Definições:
“Administração estratégica é um conjunto de orientações, decisões e ações estratégicas que determinam o desempenho superior de uma empresa longo prazo”, a saber:
1 - Análise profunda dos ambientes internos e externos.
2 - Formulação da estratégia (planej. estrateg. a longo prazo)
3 - Implementação da estratégia.
4 - Avaliação e controle.

Também é uma administração que, de forma estruturada, sistêmica ou intuitiva, consolida um conjunto de princípios normas e funções para alavancar harmonicamente o processo de planejamento da situação futura desejada da empresa como um todo e seu posterior controle dos fatores ambientais, bem como a organização e direção dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental e com a maximização das relações pessoais.

Resumidamente poderíamos conceituá-la com sendo a administração voltada a fortalecer as competências da organização com vistas a obtenção da vantagem competitiva ante à concorrência. Mas isto é muito pouco para vislumbrarmos todo o escopo nela contida. Então, começamos por fatorar o ambiente empresarial em suas duas grandes dimensões: a externa e a interna à empresa.

No cenário externo estão os atores com os quais a organização se relaciona e outros, ainda, que a influenciam indiretamente: clientes, concorrentes, fornecedores, os agentes de governança (stakeholders), a sociedade, tecnologias, elementos conjunturais (economia, politica, meio-ambiente...), etc., enfim, eventos e processos sobre os quais a empresa não tem governança, mas que necessita conhecer o como, o por que e o quando dos acontecimentos que provocam ameaças ou possibilitam oportunidades para organização. Para maior compreensão, vide artigo “Inteligência Competitiva” neste sitio.

Neste ambiente, a organização só pode valer-se da inteligência nas inúmeras perspectivas: a inteligência do cliente, a inteligência do concorrente e a inteligência de mercado, pois como num jogo de xadrez, vence que consegue perceber antecipadamente os movimentos do oponente e aplica táticas eficazes de ataque.

Na dimensão interna temos a inteligência organizacional – o conhecimento que a organização tem de si mesmo - suas forças e fraquezas e neste sentido consegue implementar programas de aprendizagem e desenvolvimento de seu capital humano, posto que se traduz, nesta era do conhecimento, como o ativo de maior relevância (embora seja um passivo!).

A administração estratégica se ocupa com o futuro da organização, assumindo uma filosofia da adaptação, buscando como resultado a efetividade por meio da inovação ou diversificação visando o desenvolvimento sustentado com atitudes pró-ativas (auto-estimulação...) com posturas de crescimento (conjuntura de oportunidades x fraquezas) ou de desenvolvimento (conjuntura de oportunidades x forças).

Seu grande foco é a estruturação da organização com o objetivo de instalar as condições exigidas no esforço de um planejamento estratégico que promoverá a organização à níveis de maior competitividade e conseqüente vantagem no mercado de inserção. Começando com as premissas básicas (negócio, missão, visão, objetivos permanentes), diretrizes, políticas, análise do ambiente externo (oportunidades, fraquezas, concorrência...), do ambiente interno (forças, fraquezas), enfim todas as variáveis relevantes para a formulação do plano estratégico.

A elaboração do projeto reveste-se importância capital, pois uma parcela significativa na realização de planos estratégicos redunda em fracasso por projetos desestruturados. Atualmente, a metodologia do PMI (Project Management Institute) é tida como a de maior eficácia no desenvolvimento de projetos e o BSC (Balanced Scorecard) se apresenta como a ferramenta mais utilizada na orientação e implementação do planejamento.

O administrador estratégico é o responsável por criar um clima organizacional propício para a implementação do plano a partir do envolvimento da alta-administração e lideranças intermediárias, criando sincronia, sintonia e sinergia em todos os envolvidos no processo, o que somente ocorrerá com a clara comunicação dos benefícios almejados, uma vez que empreitadas de longo prazo tendem a perder foco e força com o passar do tempo.

A escalada dos objetivos ensejados exige monitoramento constante e conseqüente correção e reorientação do plano (orientações emergentes), esta etapa de controle – o PDCA (plan-do-check-act) é parte integrante e importante em qualquer esforço de planejamento.

Controladoria como órgão gerenciador da organização

CONTROLADORIA

Prof.: Alessandra Teodoro dos Santos

1 – EMPRESA

Devido as mudanças que ocorreram e ocorrem no mundo dos negócios, principalmente : as Privatizações, Terceirizações, Revolução no setor de telecomunicações e tecnologia, Globalização, aumento de competitividade, qualidade total, postura estratégica, maior exigência dos clientes, valorização do capital humano, faz com que as empresas se preocupem cada vez mais com a eficácia empresarial, através da obtenção de resultados econômicos positivos, preservando assim a sua continuidade.

“Em sentido específico, empresa é uma instituição econômica criada unicamente para prover a sociedade dos produtos e serviços necessários ou desejados, compatíveis com as atitudes sociais das nações e da humanidade. Aos olhos dos consumidores não existe nenhuma razão para existência de um negócio, exceto pelo serviço que é prestado ou pelo produto que é oferecido; se esse objetivo não é alcançado, a tendência é de que a organização desapareça.”(Figueredo,1997,p.23).

1.1– MISSÃO DA EMPRESA

Missão significa finalidade, objetivo ou propósito básico e permanente da existência de uma empresa; está sempre ligada ao oferecimento de produtos e serviços para satisfação das necessidades do consumidor.

1.2 – VISÃO SISTÊMICA DA EMPRESA

A empresa é considerada como um sistema aberto, onde se empenha em intercâmbios com o meio externo (instituições financeiras, clientes, fornecedores, governo, meio ambiente, sociedade etc.) sendo estes essenciais para sua sobrevivência, ou seja , para a sua capacidade produtiva, sua viabilidade , sua capacidade adaptativa e sua continuidade. Esta continuidade é alcançada através do lucro obtido, objetivo principal da organização. Tendo como objetivos colaterais aqueles que possuem implicações sociais, como por exemplo: oferta de emprego e boas condições de trabalho aos empregados, atender às aspirações por melhores remunerações, crescimento e reconhecimento profissional, pagar impostos ao governo para que os programas sociais possam ser desenvolvidos.

1.3- SUBSISTEMAS EMPRESARIAIS

Os subsistemas do sistema empresa são:

a) Subsistema institucional: Uma empresa nasce da necessidade ou do desejo de um ou mais indivíduos que têm expectativas a serem atingidas e que, por isso, se dispõem a investir em um empreendimento. São empreendedores são pessoas físicas ou jurídicas, porém, em sua origem, estarão sempre pessoas, com crenças e valores, frutos de sua formação social e moral. Essas crenças e valores dos proprietários irão impactar nas crenças e valores de toda a organização, porque, somadas às expectativas de seus investidores, se converterão em diretrizes-mestras, que nortearão os demais subsistemas do sistema empresa. O subsistema institucional através desse conjunto de crenças, valores e expectativas, trata do posicionamento da empresa frente aos clientes, fornecedores, sociedade, funcionários, governo, controladores externos etc. Tem importância fundamental à medida que influencia profundamente todos os demais subsistemas da empresa.

b) Subsistema organizacional ou formal: Diz respeito de como a empresa está organizada, ou seja, como são agrupadas suas diversas atividades, o tipo de estrutura utilizada (vertical ou horizontal), a definição da amplitude administrativa (se é ou não descentralizada), o grau de delegação de poder e atribuição de responsabilidade, entre outros, e tem por objetivo primordial assegurar que todas as atividades sejam desenvolvidas.

c) Subsistema de Gestão: Caracterizado pelo processo de planejamento, execução e controle que perfaz o processo decisório de uma empresa. É influenciado pelo subsistema institucional, e suportado pelo subsistema de informação.

d) Subsistema de informação: É um sistema que coleta e processa dados, gerando informações que atendam às necessidades de seus usuários. Por dado entende-se um componente da informação que, tomado de forma isolada, não tem significado intrínseco, porém, quando tratado e estruturado, gera uma informação, um significado. Uma informação de um setor da própria empresa pode ser um dado para outro setor. Portanto, o conceito de informação está ligado ao conceito de significância. O subsistema de informação serve de apoio para o subsistema de gestão, a fim de reduzir as incertezas quanto às decisões a serem tomadas pelos gestores (planejamento), correções dos desvios porventura havidos (controle) e determinação de parâmetros para execução. Sem informações úteis e confiáveis, não se pode reduzir incertezas nem corrigir desvios.

e) Subsistema físico-operacional: Esse subsistema constitui-se no conjunto de elementos físicos (excluindo-se as pessoas) necessários à operacionalização, ou seja, à execução e ao Know How (como fazer esses elementos físicos se transformarem em produtos). É nesse subsistema que as coisas acontecem, que o planejado se materializa, ou seja, vira realidade.

f) Subsistema sócio-psico-cultural: O subsistema sócio-psico-cultural refere-se ao conjunto de pessoas que formam a empresa em todos os sus escalões, com todas as suas variáveis associadas aos indivíduos de forma isolada e em grupos. Fazem parte desse subsistema: as necessidades vitais, a cultura, a criatividade, a motivação, a liderança, o treinamento, os objetivos individuais e grupais.

Este sistema empresa, composto de seus subsistemas supra citado, absorve inputs, transforma-os e os convertem em outputs. Pode-se dizer que os inputs são os recursos econômicos, constituídos pelos recursos financeiros, humanos, materiais, tecnológicos e de informação, que serão transformados em bens ou serviços, também chamados de outputs. Para que a empresa garanta sua continuidade produtiva o valor desses inputs deve ser menor que dos outputs.

A complexidade de manter a diferença positiva desses valores, visto as variáveis desse sistema, fez com que as organizações criassem um órgão responsável pela otimização do resultado econômico da empresa, chamado de controladoria.

2 - CONTROLADORIA

Segundo Mossimann: “A Controladoria consiste num corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão econômica. Pode ser visualizada sob dois aspectos”:

a) como um órgão administrativo com uma missão, função e princípios norteadores definidos no modelo de gestão do sistema empresa;

b) como uma área do conhecimento humano com fundamentos, conceitos, princípios e métodos oriundos de outras ciências.”

A controladoria pode ser visualizada sob dois enfoques: como ramo do conhecimento e como órgão administrativo.

2.1 – RAMO DO CONHECIMENTO

A controladoria como ramo do conhecimento orienta-se nas demais ciências, Economia, Administração, Estatística, Psicologia e Contabilidade. Pode-se dizer que a sua base teórica mais importante seria a Ciência da Contabilidade, onde é responsável pela formação de conceitos relativos ao Modelo de Gestão Econômica e dos Sistemas de Informações.

Catelli enumera algumas premissas básicas que servem de base para Controladoria como Ramo do conhecimento:

a) a empresa é constituída sobre o pressuposto da continuidade;

b) a empresa é um sistema em constante interação com seu ambiente;

c) o resultado econômico é o melhor indicador da eficácia empresarial;

d) o resultado econômico é a base para a tomada de decisões;

e) o Modelo de Gestão – derivado das crenças e valores – será a carta magna que corresponde a um conjunto de definições relativas ao processo de gestão empresarial;

f) as atividades empresariais são conduzidas, de forma estruturada, por um Processo de Gestão que analiticamente corresponde ao Planejamento, Execução e Controle;

g) as informações requeridas pelos Gestores são devidamente suportadas por sistemas de informações.

A controladoria, por este ângulo, estará voltada para modelar a correta mensuração da riqueza (patrimônio dos agentes econômicos), tem como objeto de estudo a estruturação do modelo de gestão empresarial - modelo de decisão, modelo de mensuração, modelo de informação – e do sistema de informações. Como ramo do conhecimento possibilita através das suas teorias, a definição do modelo de gestão econômica e o desenvolvimento e construção dos sistemas de informações.

Os modelos supra citados permitem aos gestores projetarem cenários futuros, onde diversas variáveis são abordadas, tendo como escolha a melhor alternativa. Propicia aos gestores formulações e verificações de idéias, minimizando os riscos e incertezas destas quando colocadas em prática.

2.2 – ÓRGÃO ADMINISTRATIVO

Como órgão administrativo é responsável pela coordenação e disseminação da teoria formada, deverá garantir as informações necessárias ao processo de gestão, propiciando aos gestores informações úteis a eficácia empresarial.

Catelli identifica as atividades que a Controladoria como órgão administrativo é responsável:

a) desenvolvimento de condições para a realização da gestão econômica: visto que as decisões tomadas na condução das atividades têm como foco o resultado econômico, significa que os gestores devem estar de posse de instrumentos adequados, bem como devidamente treinados;

b) subsídio ao processo de gestão com informação em todas as suas fases: os sistemas de informações devem ser disponibilizados para uso direto do gestor, de modo que as informações sejam oportunas;

c) gestão dos sistemas de informação econômicas de apoio às decisões: os sistemas de informações devem propiciar informações que reflitam a realidade físico-operacional. A Controladoria é a responsável pela gestão operacional;

d) apoio à consolidação , avaliação e harmonização dos planos das áreas: é a maneira de consistir a otimização do todo, constituindo-se num elemento catalisador da sinergia necessária para a otimização do resultado global.

2.3 – MISSÃO DA CONTROLADORIA

Assegurar a Otimização do Resultado Econômico da Organização.

Para que a missão possa ser cumprida a contento, objetivos claros e viáveis estarão sendo estabelecidos. Os objetivos da Controladoria, tendo em vista a missão estabelecida, são:

1) promoção da eficácia organizacional;

2) viabilização da gestão econômica;

3) promoção da integração das áreas de responsabilidade.

A controladoria é por sua excelência uma área coordenadora das informações sobre gestão econômica, no entanto ela não substitui a responsabilidade dos gestores por seus resultados obtidos, mas bisca induzi-los à otimização do resultado econômico.

2.4 – PROFISSIONAL DA CONTROLADORIA - CONTROLLER

Este novo campo de atuação para os profissionais de Contabilidade requer o conhecimento e o domínio de conceitos de outras disciplinas, como Administração, Economia, Estatística, Informática etc.

O Controller é o gestor encarregado do departamento de Controladoria; seu papel é por meio do gerenciamento de um eficiente sistema de informação, zelar pela continuidade da empresa, viabilizando as sinergias existentes, fazendo com que as atividades desenvolvidas conjuntamente alcancem resultados superiores aos que alcançariam se trabalhassem independentemente. O Controller tem como tarefa manter o executivo principal da companhia informado sobre os rumos que ela deve tomar, aonde pode ir e quais os caminhos que devem ser seguidos.

Conhecimentos necessários ao Controller:

a) Entendimento geral do setor da atividade econômica da empresa e das forças políticas, econômicas e sociais diretamente a ela relacionada;

b) Conhecimento amplo de sua própria empresa, sua história, suas políticas, seu programa, sua organização e, até certo ponto, de suas operações;

c) Entendimento dos problemas básicos de organização, planejamento e controle;

d) Entendimento dos problemas básicos de administração da produção, da distribuição, de finanças e de pessoal;

e) Habilidade para analisar e interpretar dados contábeis e estatísticos de tal forma que se tornem à base para a ação;

f) Habilidade de expressar idéias claras por escrito, isto é, na linguagem adequada;

g) Conhecimento amplo de princípios e procedimentos contábeis e de áreas afins.

Qualificações do Controller :

a) Iniciativa: Prever problemas no âmbito e fornecer as informações de apoio;

b) Visão econômica: Captar os efeitos econômicos das atividades exercidas da empresa, estudar os métodos utilizados, sugerir alterações que otimizem o resultado econômico global e suprir o gestor com as informações;

c) Comunicação racional: Fornecer informações em linguagem compreensível, simples e útil aos gestores;

d) Síntese: Traduzir fatos e estatísticas em gráficos de tendência e em índices, de forma que haja comparação entre o resultado realizado e o planejado;

e) Visão para o futuro: Analisar o desempenho e os resultados passados com vistas à implementação de ações que melhorem o desempenho futuro;

f) Oportunidade: Fornecer informações aso gestores em tempo hábil às alterações de planos ou padrões;

g) Persistência: Acompanhar os desempenhos das áreas à luz de seus estudos e interpretações e cobrar as ações sugeridas para otimizar o resultado econômico global;

h) Cooperação: Assessorar os gestores a superar os pontos fracos de suas áreas, quando detectados, sem se limitar simplesmente a criticá-los pelo fraco resultado;

i) Imparcialidade: Fornecer informações impessoais à cúpula administrativa sobre a avaliação do resultado econômico das áreas;

j) Persuasão: Convencer os gestores da utilização de suas sugestões;

k) Consciência das limitações: Saber solicitar ajuda de outras áreas;

l) Cultura Geral: Conhecer diferenças culturais básicas entre raças e nações, entre países ou blocos econômicos e perceber oportunidades e ameaças à empresa diante de cenários estratégicos;

m) Liderança: Conduzir seus subordinados na realização de suas tarefas de forma eficiente e eficaz.

n) Ética: Possuir conduta profissional firmada em valores morais e aceitos de forma absoluta na sociedade.

2.5 – RESPONSABILIDADE E AUTORIDADE DA CONTROLADORIA

2.5.1 – Responsabilidade

É responsabilidade da Controladoria ser a indutora dos gestores, no que diz respeito à melhora das decisões, pois sua atuação envolve implementar um conjunto de ações cujos produtos materializam-se em instrumentos disponibilizados aos gestores.

Ação

Instrumento disponibilizado

> Clarificar como as decisões são ou deveriam ser tomadas

Modelo de decisão

> Mensurar corretamente o resultado dos eventos, produtos, atividades e áreas.

Modelo de mensuração

> Informar adequadamente os gestores

Modelo de Informação

Ação e instrumentos disponibilizados Catelli

Modelo de Decisão

Este modelo tem como finalidade minimizar os riscos e incertezas nas decisões dos gestores, propiciando a eles caminhos alternativos, onde poderão visualizar qual deles trará um resultado mais eficaz. O modelo de decisão não exclui o risco e a incerteza, porém quando as ações são decididas tem-se a possibilidade de saber o porque da escolha. Dentro deste modelo são vislumbradas as oportunidades e ameaças das ações a serem tomadas, seus pontos fortes e fracos.

O modelo de decisão caminha junto com as etapas do processo de gestão (planejamento, execução e controle), ou seja, este ciclo gerencial apoia a tomada de decisão.

Em razão das variáveis complexas do meio empresarial, das incertezas que o cercam é de suma importância que os gestores disponibilizem de instrumentos que facilitem o entendimento da realidade, oferecendo-os mecanismos para a antecipação de possíveis acontecimentos futuros, evitando assim ações impensáveis.

Modelo de Mensuração

Este modelo visa medir o resultado econômico corretamente, ou seja, é um modelo matemático que utiliza-se da melhor medida de valor, respeitando o tempo.

O modelo de mensuração do sistema GECON utiliza-se de diversos conceitos de mensuração os quais são: competência de períodos, reconhecimento de receitas das atividades pela produção dos bens e serviços e não apenas no momento da venda, preços de transferência departamentais, custo de oportunidade dos recursos operacionais ativados, método do custeio variável, margem de contribuição, resultados operacionais segregados dos resultados inflacionários e dos resultados financeiros, resultados dos produtos e resultados dos centros dos resultados, custos correntes de reposição, valores a vista, valor do dinheiro no tempo, custos e receitas controláveis, sistemas de padrões e análise de variações orçamentárias, variação total, variação de inflação, variação de ajustes de plano, variação de volume, variação de eficiência.

São decisões operacionais que contemplam este modelo, pois são eventos econômicos a serem decididos. Uma das preocupações deste modelo refere-se a estabilidade da medida de mensuração, sendo consistente com as diversas unidades de mensuração.

Modelo de Informação

Tem como finalidade fornecer informações úteis para o processo de tomada de decisão. Sua eficácia será medida pelo grau de utilidade para os gestores. O modelo de informação deve estar de acordo com o modelo de decisão e o modelo de gestão, visando suprir as necessidades dos gestores em tempo hábil.

Através deste modelo, o grau de desempenho dos departamentos será medido, sendo que as variações entre informações orçadas e reais, serão disponibilizadas.

O modelo de informação está atrelado aos subsistemas de custos, contabilidade e orçamento, permitindo a avaliação do desempenho da empresa.

2.5.2 – Autoridade

As organizações empresariais quanto ao tamanho, à complexidade, à definição das áreas de responsabilidade, entre outras características. Nesta questão, todo o desenho que dará forma a todos os demais subsistemas será em obediência ao estabelecido no Modelo de Gestão. O grau de autoridade é divido em formal e informal. Autoridade formal é aquela em que a matéria envolve a instituição de normas, procedimentos e padrões relacionados com suas atividades e funções. A informal caracteriza-se efetiva através da execução de atividade tipicamente de consultoria, como órgão de Staff. A Controladoria transforma-se em um órgão de coordenação.

2.6 – FUNÇÕES DA CONTROLADORIA

As funções da controladoria estão ligadas a um conjunto de objetivos, e quando desempenhadas, viabilizam o processo de gestão econômica. As funções desempenhadas são:

1) Subsidiar o processo de gestão: Esta função envolve ajudar a adequação do processo de gestão à realidade da empresa ante seu meio ambiente. Estará sendo materializada tanto no suporte à estruturação do processo de gestão como pelo efetivo apoio às fases de processo de gestão, por meio de um sistema de informação que permita simulações e projeções sobre eventos econômico no processo de tomada de decisão.

2) Apoiar a avaliação de desempenho: Na avaliação de desempenho, seja dos gestores ou das áreas de responsabilidade, a controladoria estará: elaborando a análise de desempenho econômico das áreas, elaborando a análise de desempenho dos gestores, elaborando a análise de desempenho econômico da empresa e avaliando o desempenho da própria área.

3) Apoiar a avaliação de resultado: Através da elaboração de análise de resultado econômico dos produtos e serviços, monitorando e orientando o processo de estabelecimento de padrões e avaliando o resultado de seus serviços.

4) Gerir os sistemas de informações: Definindo a base de dados que permita a organização da informação necessária à gestão, elaborando modelos de decisão para os diversos eventos econômicos, considerando as características físico-operacionais próprias das áreas, para os gestores e padronizando e harmonizando o conjunto de informações econômicas.

5) Atender aos agentes do mercado: analisando e mensurando o impacto das legislações no resultado econômico da empresa e atendendo aos diversos agentes do mercado, seja como representante legal formalmente estabelecido, seja apoiando o Gestor responsável.

2.6 – INSTRUMENTOS DA CONTROLADORIA

Os instrumentos da Controladoria são: Processo de Gestão e Sistemas de Informações.

O processo de gestão é composto pelas etapas do planejamento, execução e controle. Onde os gestores planejam suas ações, implementam os planos e avaliam o resultado do que foi idealizado e orçado.

Os Sistemas de Informações servem de suporte para o bom desempenho da gestão econômica. A controladoria disponibiliza aos gestores sistemas de informações gerenciais, onde estes tomarão decisões e avaliarão aquelas já executadas.

Os sistemas de informações subdividem-se em subsistemas os quais são:

a) Simulações;

b) Orçamentos;

c) Padrões;

d) Realizado.

Este conjunto de subsistemas viabilizará as seguintes ações:

a) induzir os gestores à decisão correta;

b) apurar os resultados econômicos dos produtos, atividades, áreas, empresas etc.;

c) refletir o físico-operacional;

d) permitir a avaliação de resultado dos produtos e serviços;

e) permitir avaliação de desempenho.

O quadro abaixo demonstrará a integração do processo de gestão e os sistemas de informação:

Processo de Gestão
Sistemas de Informações
Planejamento Estratégico
Sistema de informações sobre variáveis ambientais
Planejamento Operacional:

Pré-planejamento

Planejamento de longo, médio e curto prazos

Sistema de simulações de resultados econômicos (pré-orçamnetário).

Sistemas de Orçamentos (gerenciais)

Execução

Sistema de padrões

Sistema de informações de resultados realizados (integrado com o sistema de orçamentos)

Controle

Sistema de informações para avaliação de desempenhos e de resultados

Quadro 2 - Processo de gestão e sistemas de informações. Catelli

2.6. 1 - PLANEJAMENTO

Planejar significa decidir antecipadamente, ou seja, escolher alternativas de ação que possibilitem alcançar resultados desejados, controlando assim o futuro da empresa.

O Planejamento é uma das etapas do processo de gestão, onde os gestores irão projetar cenários e escolher a melhor alternativa, minimizando os riscos e as incertezas. Nesta etapa as variáveis ambientais serão analisadas, as análises interna e externa serão feitas.

Análise externa compreende a análise dos cenários: político, econômico, social, legal, fiscal, concorrência, fornecedores, ecologia, tecnologia, onde serão encontrados os pontos favoráveis e desfavoráveis para a obtenção da meta. Na análise externa é onde se encontram as ameaças e oportunidades.

Após a análise externa, deverá ser feita uma avaliação do ambiente interno, onde as necessidades de recursos requeridos para se atingir os objetivos precisarão ser avaliadas, sendo estes humanos, financeiros, materiais, informações, tecnológico, etc.

O planejamento é divido em estratégico, tático e operacional.

O planejamento estratégico explica como os objetivos devem ser atingidos, especifica as ações que devem ser executadas e o que deve e como deve ser feito. É a etapa do planejamento em que a missão da empresa será formalizada, onde as oportunidades e ameaças, os pontos fortes e fracos serão analisados. Neste momento os gestores planejarão o produto da empresa, em que mercado ela atuará, quem será seu cliente, quem serão seus fornecedores, quem são seus colaboradores, quais são os seus recursos, todas as análises: interna e externa são feitas neste momento.

O planejamento tático é a elaboração de estratégias por departamento, ou seja, as áreas através da missão da empresa construirão seus planos.

O planejamento operacional é a quantificação física e monetária do planejamento estratégico. São as decisões operacionais, o dia a dia das empresas. Do planejamento operacional surge o orçamento, permitindo saber se, com as estratégicas elaboradas a empresa será capaz de atingir seus objetivos.

O planejamento é de suma importância para as tomadas de decisões eficazes, infelizmente em nosso contexto empresarial, por falta de cultura ou até mesmo comodismo, não se tem o hábito de planejar. Os gestores deveriam exercitar mais a arte de projetar cenários, do que tomar decisões apenas em intuições empresariais, claro que estas valem muito, porém quando em conjunto com o planejamento tornam-se aliadas na busca da eficácia organizacional.

2.6.2 - EXECUÇÃO

Segundo Mossimann: “Execução é a etapa do processo de gestão na qual as coisas acontecem, as ações emergem. Essas ações devem estar em consonância com o que anteriormente foi planejado.”

A execução é a etapa do processo de gestão em que as ações são implementadas e surgem as transações realizadas. É a fase em que os inputs são introduzidos e transformados em outputs, ou seja, os recursos são consumidos e os bens e serviços gerados.

Durante a execução alguns ajustes ao planejado podem ser feitos, sempre salvaguardando a missão da empresa. Quando da execução alguns sistemas são acionados, como por exemplo: Estoques, contas a pagar, contas a receber, caixa, imobilizado, custos e receitas etc. Exemplificando a execução é o dia a dia da empresa, o operacional.

2.6.3 – CONTROLE

A expansão da empresa, de uma forma geral, aliada às contínuas mudanças que ocorrem em seu ambiente, tem levado os gestores a realizarem suas tarefas com a preocupação simultânea de verificação dos resultados de suas ações.

A função de controle configura-se, assim, como um instrumento administrativo exigido pela crescente complexidade das empresas a fim de atingir um bom desempenho. A descentralização empresarial e a delegação de poderes a diversos indivíduos em vários departamentos ocorreram em troca da prestação de informações periódicas, da submissão às críticas dos superiores quanto às decisões tomadas e da obediência aos parâmetros estabelecidos para decisões futuras.

Segundo Nakagawa são objetivos do Controle:

a) conhecer a realidade;

b) compará-la com o que deveria ser;

c) tomar conhecimento rápido das divergências e suas origens e;

d) tomar atitudes para sua correção.

2.6.3.1 – ELEMENTOS NECESSÁRIOS AO CONTROLE

No processo de verificação da maneira como a organização está indo para a situação desejada, diversos elementos interagem continuamente, entre os quais podem ser citados:

a) O Gestor: indivíduo que pode tomar decisões coma finalidade de alcançar os objetivos planejados numa atividade da qual é responsável. Suas decisões, portanto, podem adequar o resultado efetivo ao plano de sua área.

b) A Controladoria: órgão responsável pelo projeto e administração do sistema por meio do qual se coleta e relata a informação econômica da empresa. Também se responsabiliza pela gestão econômica da empresarial. No entanto, os conceitos inerentes a Controladoria devem ser difundidos por toda a empresa e absorvidos pelos gestores de todas as áreas.

c) O Sistema de Informação: como suporte ao sistema de gestão, fornece as informações necessárias ao processo de toma de decisões com vistas às ações corretivas. A acumulação de transações/eventos planejados e executados por meio dos modelos de identificação, mensuração e comunicação produz, respectivamente, os planos e os relatórios de desempenho, com a análise das variações decorrentes da comparação entre o planejado e o realizado.

d) O manual de organização: instrumento empresarial que contém organograma e informações complementares necessárias a sua compreensão e interpretação, por exemplo, a missão, os objetivos e as metas da empresa e de cada área, descrição das funções desempenhadas em cada área e denominação dos respectivos cargos.

e) Os critérios de avaliação dos Gestores: o desempenho de cada gestor pode ser avaliado com base em critérios financeiros e/ou não financeiros estabelecidos pelo seus superiores hierárquicos. Os critérios financeiros abarcam a área de responsabilidade do indivíduo, como:

- Centro de lucro: onde o desempenho do gestor é medido pela maneira como alcançou seu lucro planejado, comparando a medida de valor de mercado do seu produto (receita) e o custo dos insumos usados para gerar esse resultado;

- Centro de investimento: onde o desempenho do gestor é medido pela maneira com que atinge o retorno sobre o investimento para ele planejado.

f) Accountability: Obrigação de se reportar os resultado obtidos.

2.6.3.2 – CLASSIFICAÇÃO DO CONTROLE

As fases do controle são:

1) Pré-Cotrole: Também denominado controle antecedente, prévio, preliminar ou preventivo, refere-se às atividades de controle e avaliação efetuadas antes da ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar, com o intuito de prevenir ou impedir a ocorrência de atos indesejáveis. O modelo de gestão, o plano estratégico e os planos operacionais, principalmente os planos orçamentários, funcionam como instrumentos do pré-controle, estimulando psicologicamente e motivando os indivíduos a trabalharem eficazmente para atingir os objetivos estabelecidos.

2) Controle Concomitante: Refere-se às atividades de controle e avaliação efetuadas ao mesmo tempo da ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar, ajustando-se o desempenho ainda em curso a fim de se alcançar um objetivo.

3) Pós-Controle: Também denominado controle subseqüente ou corretivo, refere-se às atividades de controle e avaliação efetuadas após a ocorrência do evento ou fato que se pretenda controlar. Não permite contudo, qualquer ação corretiva relativamente ao desempenho completado, funciona como um mecanismo motivador, no sentido de que uma variância desfavorável comunicada por meio de relatórios gerenciais estimula o gestor a implementar ações para corrigir o desempenho de sua área e, por conseqüência, da empresa, no futuro.

O controle também pode ser visualizado pelo aspecto do planejamento, ou seja, divido por níveis, em relação ao desempenho da empresa e das áreas, classificando em estratégico, tático e operacional.

2.6.3.3 – LIMITAÇÕES DO CONTROLE

Fatores que podem comprometer a eficácia do controle:

a) A falta de completamento do sistema: o sistema de controle é desenvolvido parcialmente, isto é, falta o desenvolvimento de alguns elementos, ou seja, ele aponta variações significativas em relação ao plano orçamentário, sem contudo detalhar suas causas, o gestor se torna incapaz de implementar as ações corretivas adequadas para regularizá-las.

b) Discrepância de tempo: a realimentação da informação leva tanto tempo que se torna impossível corrigir o desempenho

c) Distorções em comunicação: a realimentação do processo de controle por meio da utilização de terceiros como canal de comunicações pode não ser eficaz se o indivíduo que representa o canal constituir-se no problema.

d) Detalhamento do sistema: A extensão desnecessária de qualquer sistema, com a introdução de mais detalhes ou passos, pode aumentar a possibilidade do sistema desenvolver problemas e funcionar impropriamente.

3 - CONTROLE GERENCIAL E CONTROLE OPERACIONAL

3.1 - CONTROLE GERENCIAL

É o processo pelo qual os administradores asseguram que os recursos são obtidos e usados efetiva e eficientemente no atendimento dos objetivos da organização. O controle gerencial é uma função importante da administração, mas não é de modo algum toda a administração. O propósito de um sistema de controle gerencial é o de encorajar administradores a praticar ações que tenham os melhores interesses para a companhia. Propósito este chamado de Congruência de metas.

Geralmente um sistema de controle gerencial costuma utilizar como base central de informações unidades monetárias; e como base já não tão central unidades não monetárias como tempo, número de pessoas, perdas, refugos, etc. Ele é um processo com tendências rítmicas, seguindo um padrão definido e um cronograma, mês após mês e ano após ano.

Podemos classificar as informações de um sistema de controle gerencial sempre baseados nos custos de uma empresa (seja ela indústria ou não) de três maneiras:

1ª) Custos por centros de responsabilidade, usados para planejar e controlar as atividades dos supervisores responsáveis.

2ª) Programas gerais de custos usados para fixar preços e outras decisões operacionais em circunstâncias normais.

3ª) Programas de custos diretos, usados para fixar preços e outras decisões operacionais em circunstâncias especiais, como quando a administração deseja utilizar a capacidade ociosa.

3.2 - CONTROLE OPERACIONAL

Controle Operacional é o processo de assegurar que tarefas específicas sejam desenvolvidas efetiva e eficientemente. Como a definição sugere, o foco do controle operacional está em tarefas ou transações individuais: programar e controlar o trabalho de cada empregado em uma unidade, em contraste com avaliar o desempenho da unidade como um todo: obter itens específicos do estoque, em contraste com a gerência geral do estoque; ações pessoais específicas, em contraste com a gerência de pessoal etc.

Devemos evitar a confusão entre o controle operacional e o controle gerencial. O controle gerencial abrange o conjunto de uma organização, já o controle operacional é restrito a uma sub-unidade, freqüentemente uma atividade estreitamente circunscrita (manuseio de cheques, anotação de pedidos de vendas, controle de entradas e saídas de estoque, etc.).

Um sistema de controle operacional é um sistema racional; isto é, a ação a ser efetuada é decidida por um conjunto de regras lógicas.

O sistema de controle gerencial é geralmente construído sobre uma estrutura financeira, enquanto que os dados do controle operacional são geralmente não-monetários. Eles podem ser expressos em termos de homens-hora, número de itens, quilos de perda, etc. Dado que cada procedimento do controle operacional é definido para uma área limitada de aplicação, é adequado usar a base de medição que é mais apropriada para tal área.

O controle operacional utiliza dados exatos enquanto que o controle gerencial usa de aproximações e previsões.

DISTINÇÕES ENTRE CONTROLE GERENCIAL E CONTROLE OPERACIONAL.

CARACTERÍSTICA

CONTROLE GERENCIAL

CONTROLE OPERACINOL

Foco de Atividade

Conjunto de operações

Tarefa ou transação simples

Julgamento

Relativamente importante; decisões subjetivas

Relativamente pequeno baseado em regras

Natureza da informação

Integrada; toda em dados financeiros; representam informações ou dados históricos

Adaptada à operação; geralmente não financeira; exata; geralmente em tempo real.

Natureza da estrutura

Psicológica

Racional

Pessoas primariamente envolvidas

Administração

Supervisores (ou ninguém)

Atividade mental

Administração: persuasiva

Seguir instruções

Horizonte temporal

Semanas, meses, anos.

Dia a dia

Tipos de custo

Discricionários

Especificado

3.3 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

É o processo de decidir os objetivos da organização, as mudanças nestes objetivos os recursos usados para atingir estes objetivos, e as políticas que devem governar a aquisição, uso e disposição destes recursos. Em empresas industriais, inclui-se planejamento que afeta os objetivos da companhia:

- Políticas de todos os tipos;

- A aquisição e utilização das principais instalações;

- Divisões ou subsidiárias;

- Os mercados a serem servidos e os canais de distribuição para servi-los;

- A estrutura organizacional (ações de cada indivíduo);

- Pesquisa e desenvolvimento de novas linhas de produtos (distinguindo-se das modificações nos produtos existentes e mudanças de produtos em épocas determinadas);

- Políticas de dividendos;

O planejamento estratégico é, essencialmente, irregular. Problemas, oportunidades e idéias brilhantes não surgem de acordo com nenhum cronograma estabelecido, e têm que ser resolvidos tão logo sejam percebidos. No planejamento estratégico, a administração funciona ora em um problema, ora em outro, de acordo com as necessidades e oportunidades do momento.

O planejamento estratégico baseia-se fortemente em informações externas - ou seja, em dados recolhidos de fora da empresa, como análise de mercado, estimativas de custos e outros fatores envolvidos na construção de uma fábrica em uma nova localidade, desenvolvimentos tecnológicos etc.

DISTINÇÕES ENTRE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E CONTROLE GERENCIAL

Característica

Planejamento Estratégico

Controle Gerencial

Foco do plano

Em um aspecto de cada vez

Em toda a organização

Complexidades

Muitas variáveis

Menos complexo

Natureza da informação

Adaptada ao problema; mais externa; menos exata

Integrada; mais interna e histórica; mais exata.

Comunicação da informação

Relativamente simples

Relativamente difícil

Propósito das estimativas

Mostrar resultados desejados

Conduzir aos resultados desejados

Pessoas envolvidas primariamente

Staff e alta direção

Gerência de linha e alta direção

N º de pessoas envolvidas

Pequeno

Grande

Atividade mental

Criativa; analítica.

Administrativa; persuasiva.

Discussão básica

Economia

Psicologia social

Planejamento e controle

Planej.dominante, mas algum controle

Ênfase em ambos: planej.e controle

Horizonte temporal

Políticas e diretrizes

Ação dentro das políticas e diretrizes

Resultado final

Políticas e diretrizes

Ação dentro das políticas e diretrizes

Avaliação do trabalho real

Extremamente difícil

Muito menos difícil

3.4 - ACCOUNTABILITY

Conceito segundo Nakagawa:

“A obrigação de se prestar contas dos resultados obtidos em função das responsabilidades que decorrem de uma delegação de poder”.

A accountability pode ser utilizada tanto na Administração Pública quanta na Privada, apesar dela ter mais afinidades com a Pública.

Cadeia de Accountability

1. Responsabilidade e Autoridade

Agente

Assume a Responsabilidade de

Delega a autoridade

Acionista majoritário

Eleger o conselho de administração da entidade

Ao conselho de administração para administrar o negócio e nomear a diretoria da entidade

Conselho de administração

Gerir o negócio e nomear a diretoria da entidade

À diretoria da entidade para dirigir as atividades do negócio e contratar a gerência

Diretoria

Dirigir o negócio e contratar a gerência

À gerência, para gerenciar o negócio e contratar supervisores e assistentes

Gerência

Gerenciar as atividades do negócio e contratar supervisores e assistentes

Aos supervisores e assistentes para executar as operações do negócio

Supervisores e assistentes

Executar as operações do negócio.

 

2. Prestação de Contas

Agente

Executa

Reporta

Supervisores e Assistentes

As atividades operacionais do negócio

À gerência o resultado de suas atividades através de documentos e relatórios

Gerência

O gerenciamento do negócio

À diretoria o resultado de suas atividades, através de relatórios gerenciais

Diretoria

A direção do negócio

Ao conselho de administração o resultado de suas atitudes, através das demonstrações contábeis e dos relatórios gerenciais e de desempenho

Conselho de Administração

A administração do negócio

Aos acionistas majoritários e minoritários o resultado de suas atividades, através das demonstrações contábeis e do relatório da administração e de desempenho

BIBLIOGRAFIA UTILIZADA

CATELLI, Armando. Controladoria:uma abordagem da Gestão Econômica- GECON, São Paulo, Atlas, 1999.

FIGUEREDO, Sandra et CAGGIANO, Paulo C. Controladoria: Teoria e prática. 2 ed. São Paulo : Atlas, 1997.

MOSSIMANN, Clara Pellegrinello et FISCH, Silvio. Controladoria: Seu papel na Administração de Empresas. 2ed. São Paulo: Atlas, 1999.

MO

Observação : Tirar fotocópia do capítulo 07 do livro Contabilidade Gerencial – Padoveze, disponibilizado no Xerox dia 14/08/02. – Assunto Contabilidade Divisional.