Administração de Recursos Humanos x Administração de Pessoal x Relações Industriais

OLIVEIRA, J. Arimatés. Administração de Recursos Humanos x Administração de Pessoal x Relações Industriais: confusão semântica. Revista Tendência do Trabalho. Rio de Janeiro, n.287, p.16 - 17, 1998.

Administração de Recursos Humanos x Administração de Pessoal x Relações Industriais: confusão semântica.

José Arimatés de Oliveira ^([1])

Embora para uns poucos possa parecer que Administração de Recursos Humanos, Administração de Pessoal e Relações Industriais sejam a mesma coisa, a realidade é que elas guardam entre si uma certa distância. Os dois primeiros termos só se confundem na nomenclatura de disciplinas nos cursos médios e superiores de Administração e ciências afins, que sob o título Administração de Pessoal, incluem conteúdo de Administração de Recursos Humanos ou vice-versa. Outra hipótese de superposição dos termos e funções, é em empresas públicas e até mesmo em empresas privadas que teimam em manter em suas estruturas órgãos denominados de Administração de Recursos Humanos que englobam atividades de Administração de Pessoal, ou órgãos de Administração de Pessoal abrangendo atividades de Recursos Humanos, o que é mais sério, pois pode até indicar que não há Administração de Recursos Humanos nessas organizações.

Mas, o que quer dizer toda a confusão semântica entre estes vocábulos? Inicialmente, que existem significados especiais para cada uma deles, diferentes entre si, mas que na realidade só demonstram a complexidade deste ramo da Ciência da Administração. Por outro lado, mesmo com significados especiais, há a certeza de que todos contribuem para demonstrar a dificuldade referente ao trato com os recursos humanos das organizações, o terceiro fator de produção.

A Administração de Pessoal trata da parte dita cartorial, que são principalmente os registros dos membros da organização. Em suma, encarrega-se das rotinas trabalhistas e de pessoal, tendo sob sua responsabilidade a administração dos eventos burocráticos decorrentes do contrato de trabalho. Sem dúvida, não se pode admitir que não sejam importantes essas funções, já que é imprescindível o controle da vida funcional dos empregados, com vistas à avaliação de desempenho, treinamento, remuneração, controles de freqüência, entre outras tarefas específicas.

Relações Industriais é outra área relacionada a Pessoal, que cuida das relações trabalhistas externas da empresa com os sindicatos, com o Governo e com outros órgãos públicos. Em muitas empresas há um setor específico com esta denominação, além do de Pessoal ou de Recursos Humanos, para os relacionamentos explicitados.

A Administração de Recursos Humanos, por seu lado, cuida da parte referente ao desenvolvimento das pessoas que pertencem à organização. Isto quer dizer que ela não cuida somente da remuneração, da avaliação ou do treinamento das pessoas, mas do seu desenvolvimento como um todo. Encarrega-se, especificamente de promover a integração do trabalhador à organização, por meio da coordenação de interesses entre a empresa e a mão de obra disponível.

Por isto, preocupações com a qualidade de vida no trabalho, melhoria do clima, formação de uma cultura organizacional salutar, relacionamento interpessoal, são exemplos de atividades da Administração de Recursos Humanos nas organizações. De igual forma, assuntos como planejamento de recursos humanos, tratamento dos conflitos organizacionais, análise sócio-técnica, sociologia das organizações, psicologia social das organizações e qualidade total entre outros, também são estudados quando se deseja analisar profundamente a administração de Recursos Humanos. É isto que permite a consecução do objetivo de se promover a integração do homem à organização

Observe-se que, entre estas duas últimas denominações, a diferença não é tão grande. Chegam a ser complementares e têm como objetivo proporcionar à organização uma mão-de-obra motivada, integrada e produtiva. O importante é que a Administração de Recursos Humanos, quer como significado ou como denominação departamental, tem predominância gradativa, sendo cada vez mais utilizada pelas organizações.

No entanto, há mais um detalhe. Ao se analisar mais detidamente a própria expressão Recursos Humanos, pode-se perceber que há um aspecto que merece atenção. Por exemplo, muitos autores modernos, mais voltados ao humanismo e ao respeito pelos seres humanos, abominam a idéia de se considerar as pessoas como recursos, incluindo-os juntamente aos recursos físicos, aos recursos materiais e aos recursos financeiros. A superioridade do ser humano sobre estes recursos, não permite que ele próprio seja considerado um mero recurso, mesmo que seja humano.

Por isto, já há propostas para novas denominações desta área das ciências humanas. Alguns sugerem que se chame Gestão de Pessoas, já que a expressão gestão é muito mais nobre do que simplesmente administração, alegando que esta última dá uma idéia de trato com coisas materiais e seria muito mais adaptado para, por exemplo, estoques, materiais, finanças e outros tipos de bens físicos. Outros, observando a situação de uma forma mais abstrata e filosófica, admitem que o que se deve ter na empresa, é um órgão de Desenvolvimento Humano. Por esta sugestão, as pessoas, antes de sua entrada na empresa até após sua aposentadoria, devem receber um tratamento adequado, que satisfaça suas necessidades e estimulem o seu desenvolvimento como ser humano em todas as áreas de sua vida.

Talvez a questão semântica não tenha sido resolvida neste texto. No entanto, o emaranhado de termos e significados a respeito da relação com os participantes da organização (ou colaboradores, como sugerem consultores da área de Qualidade) deverá servir para que se reflita mais na importância do elemento humano na construção de organizações saudáveis e eficazes para a sociedade.

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[1] - Professor Doutor do Programa de Pós-Graduação em Administração, UFRN.

Administração de Recursos Humanos

Thais Fátima L. Oliveira
thaisfatima@gmail.com
www.administradores.com.br/home/thaisoliveira

A Administração de Recursos Humanos é uma base para a criação das políticas sociais da empresa. Está voltada ao fator principal que garante o funcionamento de qualquer organização: as pessoas.Toda instituição deve preocupar-se com a motivação de seus funcionários, uma vez que eles colaboram para a manutenção e funcionamento diário da empresa.Os empresários não devem deixar de dar atenção aos seus colaboradores, principalmente pelo possível reflexo direto nos lucros da empresa. Treinamentos, avaliações, bonificações, políticas de cargos e salários são recursos que podem ser utilizados para o melhoramento motivacional.

A expressão "Gestão de Pessoas" visa substituir "Administração de Recursos Humanos", que, ainda mais comum entre todas as expressões utilizadas nos tempos atuais para designar os modos de lidar com as pessoas nas organizações. Os argumentos em prol desta mudança na nomenclatura ressaltam que o termo "Administração de Recursos Humanos" é muito restritivo, pois implica a percepção das pessoas que trabalham numa organização apenas como recursos, ao lado dos recursos materiais e financeiros.

Algumas empresas, visando maior lucratividade, estão se preocupando em fazer investimentos com consultorias de recursos humanos. Porém, outras organizações, estão implantando uma área de gestão de pessoas na sua própria unidade de trabalho. Tudo isto está ocorrendo devido ao fato de que há uma tendência muito forte que os funcionários motivados, capacitados e com um ambiente de trabalho favorável têm alta produtividade impactando diretamente nos resultados da organização.

Para trabalhar com pessoas, primeiro deve-se compreender o comportamento humano e também o conhecimento de vários sistemas e práticas de recursos humanos.A necessidade de mão-de-obra e também a legislação contribuíram para a inclusão das mais diversificadas forças de trabalho, quebrando muitos paradigmas. Até meados dos anos 80, as empresas até poderiam empregar mulheres, idosos e portadores de deficiência, mas era evitado e quando ocorria, geralmente não se estendia por muito tempo. Os gestores naquela época não possuíam uma visão estratégica de recursos humanos e sociais e conseqüentemente não investiam na contratação da "minoria".

Com o passar dos anos, e também com a contribuição trazida pelos estudos feitos pelos mais diversos pensadores da área de humanas mostrando que o investimento no emprego de mulheres, negros, idosos, analfabetos e portadores de deficiência, isto é, todos aqueles que até então eram tidos como "os excluídos", "a minoria" pela sociedade ajudariam na construção e manutenção da imagem da organização.

A partir deste momento, os gestores passaram a rever muitos conceitos e investir nestas contratações.O cumprimento das leis criadas e a preocupação em evitar uma autuação, fizeram com que muitas empresas mudassem seus sistemas internos e externos de captação de mão-de-obra. Hoje, as organizações fazem o possível para tornar o seu quadro de funcionários o mais diversificado possível, primeiramente para mostrarem-se socialmente responsáveis e também para impedir um acompanhamento judicial que abalaria a sua imagem de empresa preocupada com o bem-estar da comunidade em geral.

Sobre a Autora
Bacharel em Administração de Empresas pela PUCRS, é Consultora de Empresas. Atua em grandes instituições no sul do país. Possui sólidos conhecimentos na área Administrativa e de RH. Elaborou projetos voltados para a área de Gestão de Pessoas.

Incorporação, Fusão, Cisão e Joint - Venture

INCORPORAÇÃO

FUSÃO

CISÃO

JOINT-VENTURE

O QUE É, QUANDO FAZER, QUANDO NÃO FAZER

Breve análise de cada situação

Por: Antonio Carlos Nasi

Nardon, Nasi & Cia. - Auditores e Consultores

www.nardonnasi.com.br

nasi@nardonnasi.com.br

1. INCORPORAÇÃO

A incorporação é o ato jurídico em que uma empresa assume o controle de outra mediante a compra da maioria de seu capital ou através de um processo de permuta de ações, na qual os acionistas da incorporada recebem em troca de suas ações uma quantidade de ações da incorporadora.

A incorporação é a forma mais usual de aquisição de controle acionário quando há intensão de unir atividades, esforços, agregar valor, ganhar escala, aumentar participação no mercado, reduzir custos, etc.

O que caracteriza a incorporação é que a empresa incorporada desaparece juridicamente, podendo, entretanto, juntar seu nome ao da incorporadora. Isto ocorre quando os dois nomes são fortes no mercado. Um exemplo recente foi o da aquisição da Crysler pela Daimler Benz, passando a denominar-se DaimlerCrysler.

O processo de incorporação de uma empresa passa necessariamente por uma etapa prévia com um levantamento da situação geral da empresa (due dilligence), como uma auditoria do balanço, uma análise dos riscos com passivos não registrados ou difíceis de quantificar, qualidade da gestão, contingências fiscais e comerciais, tecnologia, participação no mercado e capacidade de gerar resultados, situação tributária da incorporada e da incorporadora para exame de um planejamento tributário antes de formalizar o ato da incorporação, entre outros pontos.

A incorporação não deve ser confundida com a simples compra do controle acionário, pois neste caso um determinado investidor, que pode ser uma empresa ou uma pessoa física, simplesmente compra o controle acionário de uma empresa, assume o seu comando, pode trazer a empresa para o grupo de outras empresas, mas não há o instrumento jurídico da incorporação. Ou seja, a empresa comprada continua a existir só que outro controlador.

2. FUSÃO

A fusão é o instrumento jurídico adotado quando duas ou mais empresas se unificam, criando uma nova empresa. O que caracteriza a fusão é que as empresas fusionadas deixam juridicamente de existir.

Embora o termo fusão seja comumente utilizado para difundir a união de duas ou mais empresas, na prática, o instrumento jurídico da fusão não é utilizado, por ser muito mais complexo do que o da incorporação. Ademais é muito difícil de ocorrer que duas empresas tenham valores semelhantes, o que facilitaria uma fusão. Na prática o que ocorre é que o termo fusão é utilizado como o da união de duas ou mais empresas, mas juridicamente o que ocorre é uma incorporando a outra.

Nas ditas fusões o que ocorre frequentemente é que as gestões das duas empresas possam continuar a trabalhar juntas, compartindo cargos na administração. Isto ocorre quando há um relativo peso em ambas as partes ou quando a gestão da incorporada é eficaz e, portanto, deve ser aproveitada. Na maioria das vezes, todavia, a incorporadora impõe sua forma de administração.

Portanto, a fusão não é um instrumento jurídico recomendável.

3. CISÃO

A cisão é o instrumento jurídico adotado quando os sócios/acionistas de uma empresa não tem mais interesse em continuar a trabalhar juntos ou quando existem situações operacionais que recomendam uma separação de atividades para determinar um melhor foco nos negócios.

Geralmente numa empresa com poucos sócios a cisão vem sendo utilizada para resolver os problemas de conflitos entre os sócios ou problemas de sucessão.

Existem dois tipos de cisão:

a) a cisão parcial é quando parte do patrimônio da empresa é segregado(cindido), permanecendo a empresa funcionando com o restante;

b) a cisão total, onde todo o patrimônio é cindido entre os sócios, deixando a empresa de existir.

A cisão parcial é utilizada para várias situações entre as quais as mais usuais são:

a) quando um sócio não tem mais interesse em participar da sociedade;

b) quando da morte de um sócio e os remanescentes não aceitam os herdeiros como novos sócios;

c) quando parte das atividades da empresa deve ser separada, por conveniências operacionais;

d) para solucionar conflitos entre os sócios;

e) por objetivos de planejamento tributário;

f) com objetivos de vender parte do negócio.

A cisão total é uma medida jurídica extrema, utilizada em situações excepcionais, não apenas pela complexidade jurídica, como pelo fato de haver soluções alternativas mais simples e eficazes.

Uma cisão parcial clássica é quando os sócios de uma empresa procedem uma cisão, gerando uma nova empresa, onde todos vão participar da mesma forma de que participam na empresa cindida. Todavia, isto é uma situação onde não há conflitos e sim interêsses operacionais em cindir uma empresa. Na maioria das vezes, a cisão é utilizada para resolver conflitos e, portanto, a parte discordante é que sai da sociedade, levando sua parcela do patrimônio líquido da sociedade em forma de bens e direitos, podendo, em alguns casos, para facilitar a divisão, levar também alguns passivos.

O instrumento jurídico da cisão envolve necessariamente a constituição de uma nova empresa para receber os bens, direitos e obrigações cindidos. Ou seja, o sócio que sai da sociedade deve ter ou constituir uma empresa para receber os ativos e passivos cindidos.

A cisão requer algumas providências:

a) fixar uma data para proceder a cisão. Recomenda-se fixar uma data futura a data da decisão para que possam ser feitos os levantamentos adequados nas atividades da empresa, como levantamento de um balanço especial que difere de um balanço normal, preparar levantamentos de estoques, verificar situação da documentação do bens a ser cindidos para não haver problemas de registros posteriores, fazer levantamentos sobre indenizações de pessoal, e outros pontos. Não é recomendável utilizar balancetes já encerrados para ganhar tempo. Se der conflito no momento de chegar ao valor a ser cindido, vai dar problema. pela falta de consistência no números;

b) devem ser indicados peritos avaliadores. Se há bens imóveis, máquinas e outros bens do imobilizado os peritos devem ser engenheiros civil e mecânicos, se há terras rurais devem ser indicados engenheiros agrônomos. Para os dados contábeis são indicados contadores ou firmas de auditoria para proceder o levantamento do balanço especial e agregar os valores das demais avaliações. Uma dos principais pontos de discussão atualmente num processo de cisão (ou mesmo incorporação) é o valor do fundo de comércio (nome da empresa, marca institucional, marca de produtos, clientela, participação no mercado, capital intelectual, etc.). Normalmente os próprios contadores estão habilitados a proceder estes cálculos através de instrumentos técnicos reconhecidos mundialmente.

c) devem ser feitos, preliminarmente, a Justificativa e o Protocolo da Cisão, onde os sócios estabelecem as razões para proceder a cisão e no protocolo estabelecem as condições em que a mesma será feita, como por exemplo, como vão ser avaliados os ativos e passivos, podem estabelecer valores referenciais para os bens a serem cindidos, podem definir o valor do fundo de comércio de comum acordo, etc.

d) nas companhias o processo de assembléias gerais é mais complexo do que nas sociedades por quotas de responsabilidade limitada pois dependem de convocações e outras exigências da lei das sociedades por ações.

Sem que estas providências estejam efetuadas ou que as partes não tenham definido claramente as condições do Protocolo é recomendável não iniciar o processo.

Tanto a cisão parcial como total podem ser requeridas judicialmente por um dos sócios, ocasião em que o processo altera-se bastante, visto que a nomeação do perito avaliador é feita pelo juiz, cabendo as partes indicarem peritos assistentes, a data base é a indicada na petição do sócio retirante e certamente por envolverem advogados de parte a parte e ser um processo demorado o custo para as partes será bem maior.

REDUÇÃO DE CAPITAL COMO ALTERNATIVA

Atualmente há uma forma alternativa de equacionar o problema de conflitos pelo processo de redução do capital social, onde o s

ócio retirante pode receber bens e direitos da sociedade, na proporção de sua participação no capital. Este instrumento é muito utilizado quando não há conflitos entre os sócios, é simples de operacionalizar e juridicamente é um processo muito mais fácil de resolver. A legislação do imposto de renda permite que a redução do capital seja efetuada pelos valores contábeis, o que facilita em muito uma saída de sócio, especialmente quando não há conflitos entre os sócios. A vantagem da redução do capítal é que não há necessidade de constituir uma nova sociedade para transferir os bens, direitos e obrigações, sendo tudo recebido na pessoa física. Se esta, por exemplo, tem intenção de vender num futuro próximo um ou mais bens recebidos, a carga tributária na pessoa física é menor se vendido o bem na jurídica e depois distribuido o valor em dinheiro.

Também a redução de capital é utilizada quando um bem a ser vendido está na contabilidade da empresa por um valor muito baixo em relação ao seu valor de mercado e que portanto será o valor de venda. Neste caso é feita uma redução de capital e cada sócio fica com um percentual do bem, em nome das pessoas físicas (em condomínio) e a venda é feita pelas pessoas fisicas. Assim a carga tributária que na pessoa jurídica seria de 15%+10% de adicional, só é de 15% na pessoa física.

4. JOINT VENTURE

A Joint Venture é um instrumento jurídico que estabelece as regras de relacionamento entre duas ou mais empresas, sem interferir na estrutura societária, restringindo-se aos aspectos operacionais.

Normalmente é celebrada entre duas empresas visando a troca ou transferência de tecnologia, experiências e realização de operações de forma conjunta.

As visões positivas de uma joint-venture são:

a) não há participação societária, mas tão somente um relacionamento operacional, com prazo determinado, que pode ser prorrogado segundo vontade das partes;

b) a empresa menos desenvolvida recebe apoio da mais desenvolvida por aporte de tecnologia, conhecimento e acesso a novos mercados, etc.

c) obrigam a empresa a ajustar-se a uma nova realidade e adotar práticas de gestão mais eficazes;

d) ensinam a compartilhar conhecimentos e experiências.

As visões negativas são:

a) a empresa não tem cultura para conviver com terceiros no seu processo de administração;

b) o parceiro não é bem escolhido, criando risco de investimentos sem retorno;

c) abertura da empresa a terceiros sem uma garantia de continuidade;

d) a joint-venture não agrega nada de especial a empresa.

A celebração de uma joint-venture requer um amplo levantamento prévio das partes, conhecendo profundamente o processo que justifica a joint-venture, especialmente quando se trata de transferência de tecnologia. Todavia, a joint-venture dá a oportunidade das partes se conhecerem melhor antes de partir para uma etapa de participação societária.

Muitas vezes a joint-venture é feita sem nenhum intuito de participação societária futura.

Pontos de reflexão

1. Vender um negócio requer que o vendedor tenha uma noção exata de quanto vale sua empresa e sua parte na mesma;

2. Comprar negócio de outro exige cautela, prudência e intensa investigação sobre a cultura da empresa, riscos envolvidos, contingências existentes e cálculo do retorno do investimento;

3. A cisão é boa solução quando ainda há entendimento entre os sócios. Porém é uma solução alternativa quando o conflito já está instalado na sociedade.

Cisão de Empresas

Cisão de empresas: prós e contras

Os procedimentos de incorporação, fusão e cisão de empresas é utilizado estrategicamente pelas empresas tanto para expansão de suas atividades como para método de sobrevivência em tempos de crise.

Enquanto que na incorporação temos a reorganização de empresas e na fusão temos a constituição de uma nova empresa, no processo de cisão temos a divisão de uma empresa existente. Através da cisão, ocorre o desmembramento de uma parte de uma empresa que constituirá uma ou mais novas empresas. A cisão pode ser parcial, quando a empresa que originou o processo continua existindo, ou total, quando ela deixa de existir, restando apenas as novas empresas criadas no processo.

A cisão é regulamentada pela Lei das Sociedades Anônimas (Lei nº 6.404/76), ocorrendo uma breve menção sobre o assunto no Código Civil, no seu artigo 1.122, que estabelece a obrigação da publicação dos atos relativos à cisão na imprensa oficial e em jornal de grande circulação para conhecimento dos credores da empresa cindida.

Prós:

No caso em que não haja intenção de optar pelo Simples Nacional, o procedimento de cisão parcial pode ser utilizado com sucesso para constituição de novas empresas a partir de uma já existente. Uma hipótese interessante a ser considerada é aquela em que um dos sócios deseja sair da sociedade da qual faça parte para abrir uma nova empresa. Sua retirada pura e simples da sociedade, com o pagamento de seus haveres, pode resultar na sua taxação por parte do Imposto de Renda Pessoa Física por ser considerado ganho de capital. Já, se sua saída se der através da cisão da empresa, com a transferência de sua parte na antiga sociedade para a constituição de uma nova empresa, não haverá o referido ganho de capital tributado pelo Imposto de Renda Pessoa Física, o que poderá representar maior fôlego financeiro para o estabelecimento do novo negócio.

Em termos das responsabilidades, a empresa constituída a partir da cisão poderá responder, conforme acordo entre as sociedades, apenas pelas obrigações que lhe foram transferidas, sem solidariedade com a empresa cindida, conforme os termos do artigo 223 da Lei das Sociedades Anônimas, que se aplica também às sociedades limitadas.

Contras:

No caso das micro e pequenas empresas optantes pelo Simples Nacional a cisão é desaconselhada, visto que, empresas resultantes do processo de cisão ou desmembramento não podem optar por este regime tributário durante o período de 5 anos, a contar da data de tal desmembramento ou cisão, conforme item IX do parágrafo 4º do artigo 3º da Lei Complementar nº 123/06 (Lei Geral).

Devido à complexidade das operações mencionadas neste artigo, aconselhamos os interessados na realização da cisão de uma empresa a estarem amparados por profissionais da área contábil e jurídica.

Boris Hermanson
Colaboração: Gustavo Carrer
Consultores - Sebrae-SP
Maio de 2009

Fusão de Empresas

Atualmente o Brasil tem passado por várias experiências no ramo do reconhecimento internacional, principalmente no quesito economia, onde cada vez mais os nossos produtos ganham força e valorização no mercado exterior, mas é claro que a crise financeira global acabou por atrapalhar um pouco os planos de quem pretendia crescer e se desenvolver como o nosso país, porém felizmente como sempre, que m tem inteligência sai à frente e em vantagens, as empresas brasileiras encontraram uma forma de crescer, assegurar seus lucros sem entrar em recessão e sem fazer isso ter consequências no bolso do brasileiro.

Como? Simples, fusão. A nova moda no Brasil é unir forças de empresas antes concorrentes para vencer os outros concorrentes, ou seja, a união de empresas que realizam o mesmo tipo de comércio tem se tornado a maior vantagem do Brasil, pois assim acabam se tornando os monstros internacionais da área em que trabalham.

Aos poucos a modalidade está agregando mais pessoas e empresas como no caso dos bancos: Unibanco e Itaú, Banco do Brasil e Nossa Caixa, o caso das empresas aéreas Varig e Gol, e agora as gigantes do ramo alimentício Sadia e Perdigão. Porém estes são nomes conhecidos, mas há também pequenas empresas que estão se fundindo em busca de novos mercados e consumidores, para com certeza assegurar seus lucros e negócios. E viva a democracia comercial.

Mas você sabe exatamente o que quer dizer uma fusão? Como ela é feita, em que condições e quais os principais objetivos quando se une a força de duas ou mais empresas? Quais os tipos de impactos possíveis para economia com a concentração de forças em um único grupo?

A fusão é uma operação societária que envolve duas ou mais empresas que juntam seus patrimônios para formar uma nova sociedade comercial, o que faz que elas passem a não existir mais individualmente. Do ponto de vista teórico, é diferente da incorporação, que é quando os patrimônios de uma empresa passam para o controle de outra.

Na teoria, esse processo faz com que a nova empresa exista sem a predominância de nenhuma das empresas antigas, o que na prática nem sempre acontece, já que muitas das fusões são na verdade uma compra ou incorporação de grupos empresariais.

É cada vez mais comum o processo de fusões entre grandes empresas. Recentemente vimos no Brasil a união entre o Itaú e o Unibanco. Há alguns anos, a Antártica e a Bhrama se juntaram para formar a AmBev, que mais tarde formou a InBev, em conjunto com uma cervejaria belga.

Podemos citar como fatores que determinam o processo de fusão a racionalização da produção, no qual o objetivo é cortar custos e manter a qualidade dos produtos; a adoção de processos tecnológicos novos para ajudar no processo produtivo; e a reorganização da estrutura e o fortalecimento para a concorrência no setor de atuação.

Apesar dos benefícios para a empresa, que passa a ter mais recursos para seu crescimento, existe um lado negativo, principalmente para o consumidor destes produtos. Com o poder econômico cada vez mais concentrado nas mãos de grandes grupos, a concorrência no setor tende a diminuir, o que pode motivar o aumento de preços e até mesmo a queda na qualidade do produto ou serviço, já que não restam muitas opções no mercado.

No Brasil, os processos de compras e fusões precisam de aprovação do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), que em muitos casos impõe restrições a união das empresas, mas, na maior parte das vezes, acaba aprovando este processo.

Existe até uma piada no mundo corporativo que sintetiza bem a realidade das fusões:

O porco e a galinha conversavam na fazenda, quando a galinha sugeriu. “Podemos montar uma empresa de produtos de café da manhã para concorrer com a vaca. Eu entro com os ovos e você com o bacon e com o presunto, o que acha?”. O porco ficou animado e logo eles acertaram os termos do negócio. Depois de um tempo ele ficou preocupado e foi conversar com a galinha. “Eu só não entendi uma coisa. Os ovos você bota numa boa e pronto. Para fazer o presunto e o bacon, eu preciso morrer”. E a galinha respondeu: “Isso é uma fusão”.

Plano de Negócio

Olá turma !

Encontrei um arquigo bem interessante sobre plano de negocios, pode servir de auxilio para o nosso trabalho:

Descrição da Empresa no Plano de Negócios

Prof. Dr. José Dornelas (www.josedornelas.com.br)

Como fazer a Descrição da Empresa do seu Plano de Negócios

Esta é a seção do plano na qual você apresenta um breve resumo da organização da sua empresa ou negócio, sua história, seu status atual e suas projeções futuras para pesquisa e desenvolvimento, se for o caso. Enfatize as características únicas de seu produto ou serviço e diga como você pode beneficiar o cliente. Dê uma idéia do que você espera conseguir em três ou cinco anos. A descrição legal da empresa deve conter o seguinte:
Nome da empresa: O nome da empresa deve estar registrado legalmente antes da abertura do negócio.
Tipo de empresa e enquadramento: micro, pequena ou média empresa, sociedade anônima, companhia limitada, corporação etc. Cada tipo tem diferentes vantagens e desvantagens em relação à legislação (impostos, financiamentos, obrigações etc.) e também em relação ao ambiente externo (bancos, fornecedores etc.).
Responda a questões como quando e porque esta empresa foi criada, a natureza dos serviços ou produtos fornecidos, como ela se desenvolveu, e o que está sendo planejado para o futuro.
Exemplo de Descrição do Negócio:
CorteCana é uma empresa que foi criada em 1984 para satisfazer a demanda de componentes para a indústria de implementos agrícolas. Esta indústria teve crescimento moderado com um aumento no número de contratos a partir de 1996, em função do aquecimento do mercado de colheitadeiras de cana de açúcar. As projeções indicam uma demanda crescente pelo tipo de produto que a empresa produz. A CorteCana mantém uma margem competitiva através da entrega imediata de produtos, de excelentes relações com os clientes e de sua capacidade de se adequar às suas necessidades.
A empresa está instalada estrategicamente em uma área de 20.000 m e deseja satisfazer a demanda crescente por seus produtos através da compra de equipamentos mais modernos, os quais possibilitarão encomendas num âmbito mais amplo, maior capacidade de adequar-se às necessidades dos clientes, custos mais baixos por unidade e redução do tempo de processo.

1. Equipe Gerencial
Investidores potenciais de um novo negócio perguntarão: "Por que deveríamos investir o nosso dinheiro na sua equipe gerencial"? Como o dono do negócio, algumas das perguntas que você fará são: "Quais são as áreas chave de gerenciamento do meu negócio?"; "como a organização será estruturada?; "Quem gerenciará o negócio?; "Que ajuda externa pode ser necessária?"; "Quantos empregados serão necessários e quando eles devem ser contratados?". Essas perguntas podem ser respondidas através do desenvolvimento de um planejamento organizacional realista.
As necessidades do seu gerenciamento e do seu pessoal serão determinadas pela capacidade dos donos do negócio, pela quantidade de tempo que eles serão capazes de dedicar ao negócio e pela demanda do mercado. Negócios pequenos normalmente começam com os donos fazendo a maior parte do trabalho. O mesmo raciocínio vale para as empresas jovens, com o gerente executando a maior parte do trabalho.
À medida que o negócio cresce e as vendas aumentam, mais pessoal é necessário. Faça uma previsão de como a sua empresa crescerá e quantos funcionários adicionais serão necessários. Política de contratação, descrição de cargo e contratos de funcionários são todos parte de um plano organizacional. Diga como os funcionários receberão: salários, benefícios, bônus, férias e outros direitos trabalhistas.
Um quadro organizacional pode mostrar áreas de responsabilidade e o pessoal a cargo de cada seção juntamente com o número de funcionários a serem gerenciados. Por exemplo, você pode precisar de pessoas chave a cargo do marketing, administração, finanças e operações. Cada um destes indivíduos pode ter funcionários que eles supervisionarão. O financiador será capaz de identificar as pessoas chave no seu negócio e você terá uma representação gráfica do seu gerenciamento e pessoal.
Faça uma descrição dos líderes da sua empresa e mostre o seu organograma. O perfil dos gerentes deve combinar habilidade nas áreas técnica e gerencial. A equipe de gerentes deve estar formada de tal maneira que sirva como suporte e força das áreas chave envolvidas com os objetivos e metas.
Lembre-se: Os investidores normalmente investem em pessoas, que são o principal ativo das empresas nascentes. E quanto mais capacitadas em técnicas de gestão e experientes essas pessoas são, melhores as chances da empresa conseguir o capital solicitado!
Apresente resumidamente uma lista das responsabilidades por metas específicas. Por exemplo:

• Presidente: Desenvolve e mantém a visão da empresa. Supervisiona o marketing, desenvolvimento de produto, produção e finanças, serviço aos consumidores etc. Aprova as obrigações financeiras. Procura novas oportunidades de negócios e alianças estratégicas com outras empresas. Planeja, desenvolve e estabelece políticas e objetivos do negócio em acordo com a diretoria. Dirige e coordena programas financeiros para prover fundos para novas operações no sentido de maximizar retorno sobre investimento e aumentar a produtividade.
• Gerente de Marketing: Gerencia o planejamento de mercado, propaganda, relações públicas, promoção de vendas e Merchandising. Identifica novas oportunidades de mercado e avalia a concorrência. Identifica e estabelece estratégias para atingir mercados estrangeiros.
• Gerente de Vendas: Dirige o staff, treina e avalia o desempenho para desenvolver e controlar o programa de vendas. Gerencia as vendas estabelecendo territórios, quotas e metas e se relacionam com distribuidores. Analisa estatísticas para formular políticas e assistir os revendedores nas promoções de vendas.
• Gerente Financeiro: Gerencia o capital de trabalho, incluindo contas a receber, estoques, caixa e títulos negociáveis. Elabora e controla orçamentos de capital e orçamentos de caixa. Responsável pela elaboração de demonstrações financeiras, fontes de financiamento externas e condições de financiamento.
• Gerente de P&D: Dirige e coordena atividades relacionadas com Pesquisa e Desenvolvimento de conceitos, idéias, especificações e aplicações para o desenvolvimento de novos produtos e serviços. Supervisiona desenvolvimento de produto incluindo controle de qualidade, distribuição física, desenho e embalagem.
• Gerente de Operações: Dirige produção, compra de materiais, serviços de campo, manutenção e serviço ao cliente.
• Controller: Dirige os assuntos financeiros da organização. Prepara análise das demonstrações financeiras e das operações para a gerência. Prepara análise com a posição financeira da empresa quanto a entradas, despesas e lucro com base nas operações presentes e futuras. Dirige a preparação de orçamentos e planejamento financeiro. Relaciona-se com auditoria externa da contabilidade da empresa.

É importante incluir, em anexo ao Plano de Negócios, um Curriculum Vitae resumido dos principais executivos, onde devem constar estudos realizados, experiência profissional e principais resultados profissionais (se for o caso).

2. Estrutura Legal

Prossiga descrevendo a estrutura legal da sua empresa. Se você é o gerente, diga quais são as suas habilidades e inclua um Curriculum Vitae resumido. Seja honesto sobre as áreas nas quais você precisará de ajuda e diga como você fará para obtê-la. Você contratará um assistente, trabalhará com um contador ou precisará dos serviços de um profissional de marketing?
Se você formou uma sociedade, explique porque os sócios foram escolhidos, o que eles trazem para a companhia e como suas habilidades complementam-se umas às outras. Mostre a experiência e qualificações deles incluindo também as cópias de seus currículos.
Inclua uma cópia do seu acordo de sociedade na seção de Anexos. O seu acordo deve incluir reservas para a saída de sócios ou para a dissolução da companhia. Ele deve conter como será feita a distribuição de lucros e a responsabilidade financeira por qualquer perda. Explique como se chegou aos termos deste acordo.
Se você prevê mudanças na sua estrutura legal no futuro, faça previsões com relação a porque você mudaria, quando a mudança aconteceria, quem seria envolvido e como a mudança beneficiaria a empresa. Consulte esta seção para informação sobre a estrutura legal ao completar o módulo financeiro do negócio.

3. Localização

Localização é uma questão de marketing, mas também será discutida nesta seção. Por exemplo, se você está abrindo uma loja de varejo e precisa estar diretamente acessível aos seus clientes, a sua escolha do local será determinada pelo seu mercado alvo e seria, portanto, considerada no seu plano de marketing. Se você é um fabricante, no entanto, e despacha suas mercadorias através de empresas transportadoras, sua localização pode não estar diretamente ligada ao seu mercado alvo, mas a um estudo logístico que o otimize o desempenho da distribuição.
Você pode começar com uma sentença do tipo:
DeltaMarina está instalada em um prédio de 8.000m, localizado na Av. das Nações Unidas 5048, em São Paulo. Este espaço foi escolhido pela facilidade de acesso, boas condições de segurança, baixo custo do m e proximidade das fontes de suprimentos.
Agora desenvolva cada razão e fundamente suas declarações com uma descrição física do local e uma cópia do contrato de aluguel, se for o caso. Desta forma você terá a informação financeira necessária para projeções de custo mensal para o fluxo de caixa. O valor da propriedade possuída será transferido para a folha de balanço na seção do Plano Financeiro.
Informe as razões da escolha do seu local. Liste outros locais possíveis e diga porque deu preferência a este. Você pode incluir cópias de fotografias, lay-out ou desenhos do local na seção Anexos.
Um formulário de análise do local é útil como um guia para escrever a análise do local. Cubra apenas os tópicos relevantes para o seu negócio. No caso de uma empresa, explique porque ela se encontra instalada no local em que está de acordo com as sugestões acima.

4. Manutenção de Registros

Mostre no seu Plano de Negócios qual é o sistema contábil utilizado e porque ele foi escolhido. Que parte da contabilidade será feita internamente? Quem será responsável pela manutenção dos registros? Você irá utilizar um contador externo? Em caso positivo, quem na sua empresa será responsável pela avaliação do serviço do contador? É necessário mostrar não somente que a sua contabilidade é cuidada mas também que você tem maneiras de analisar o desempenho da empresa a partir dos dados que ela mostra e decidir de forma a torná-la mais lucrativa. Após ler esta seção, um agente financiador deve ter certeza de que você é capaz de gerar e manter registros confiáveis e que possam ser auditados.
A manutenção de registros é de fundamental importância não somente para efeito de auditoria mas principalmente porque um sistema de rastreamento de informações de registros pertinentes em todas as áreas do negócio é um passo decisivo para a implantação de um sistema da qualidade. Pense em algo semelhante para a sua empresa.

5. Seguro

Seguro é uma consideração importante para qualquer tipo de negócio. A confiabilidade do produto é uma consideração maior, especialmente em algumas indústrias. O setor de serviços preocupa-se com a confiabilidade do seu pessoal, assegurando os bens do cliente durante o manuseio e o transporte de bens. No caso de serem utilizados veículos para o transporte, seu seguro deve refletir o uso.
Se você é proprietário do imóvel, o seguro deve refletir o uso que lhe é dado. Considere os tipos de cobertura apropriados ao seu negócio. Diga o tipo de cobertura que você tem, porque a escolheu, qual é o período de tempo da cobertura e quem é o agente segurador.
Mantenha suas informações de seguro atualizadas. Você pode, por exemplo, manter um Formulário de Seguro incluído nos Anexos. Use-o para manter e atualizar as informações.

6. Segurança

Apesar de não existirem estatísticas disponíveis no Brasil, dados da Câmara Americana de Comércio mostram que cerca de 30% das falências ocorrem por desonestidade de funcionários e clientes, incluídos aí não somente os furtos de mercadorias, mas também de informações. Inclua o assunto segurança no seu Plano de Negócios. Antecipe-se aos problemas de segurança que possam ocorrer em áreas sujeitas a riscos e diga que medidas adotou e porque escolheu esta forma de garantir a segurança
Espero que gostem!

Att,
Natalia Pereira

Arte

domingo, 1 de abril de 2007

É possível definir Arte?

Muitas pessoas como os próprios artistas, os teóricos da arte, estetas e filósofos, escritores, jornalistas e críticos de plantão, vez ou outra sentiram o dever, o poder ou a curiosidade de definir arte, e tentaram fazer isso. Digo tentaram, pois definir é uma responsabilidade muito grande, já que a arte não é uma coisa só, nem eterna, nem definitiva, para conter uma única definição, como requer o termo. Ela se presta a diferentes leituras, portanto, diferentes modos de vê-la e pensa-la em cada tempo e lugar, em cada civilização, em cada sociedade, em cada cultura e mesmo em cada indivíduo que a pense. Resta-nos então a possibilidade de tentar delimitar características que lhe sejam comuns e, por meio delas, identificar o que pode ser e o que não pode ser entendido por arte dentro de um dado contexto cultural. Um primeiro aspecto que deve ser levado em conta é que a arte, enquanto manifestação humana, sempre ocorreu em qualquer tempo ou lugar. Todas as civilizações conhecidas produziram obras de arte e a arte sempre foi um dos elementos de identidade cultural, capaz de distinguir uma sociedade de outra. Uma ocorrência presente e capaz de suscitar as mais diversas apreciações, quer fosse da ordem do pessoal ou do coletivo. Um segundo aspecto é lembrar que as funções que ela exerce em cada sociedade são diferentes de uma para outra. Se para o ser humano pré-histórico a arte serve para evocar vibrações positivas para empreender a caça, para o ser humano contemporâneo serve tanto para decorar um ambiente como para intervir ou transformar outro. Um terceiro aspecto, é que os modos de fazê-la também se distinguiam entres essas sociedades. Na pré-história ocupava as paredes das cavernas, na Idade Média as paredes das igrejas, hoje em dia nem as paredes a suportam. Podemos então dizer que a arte assume em cada momento e em cada lugar, um modo próprio de existência, logo, é impossível esperar que uma simples definição dê conta de toda sua complexidade. Em termos de síntese, acreditamos que a arte seja uma das maneiras que a humanidade tem para se manifestar. Esse seria então o primeiro elemento de significação para seu entendimento. Entretanto, existem manifestações humanas das mais diversas índoles, como podemos então, diferenciar aquelas chamadas artísticas daquelas que não chamamos arte? Um bebê está se manifestando quando chora, provocando sua mãe a lhe fornecer alimento; uma pessoa também se manifesta quando esbraveja de indignação por ter sido ludibriada; entretanto, estas manifestações, embora expressem sentimentos e intenções reais de cada um, assumem um caráter prosaico, trivial, ou seja, não demonstram qualquer reflexão em relação ao próprio ser da arte, não se dispõem a desenvolver ou cumprir nada além de apaziguar a fome ou o ânimo. Portanto, não é este tipo de expressão que nos interessa no contexto da arte. Para facilitar o entendimento do que estamos tentando dizer é só imaginarmos uma situação numa peça teatral ou num filme, por exemplo: A mãe, ao ouvir o choro do filho, corre até ele para verificar sua segurança, ao tomá-lo em seus braços percebe sua fome e o alimenta e embala. Nada mais sublime para significar a atenção e o carinho que a mãe dedica ao filho. Neste caso, a fome não é o fator de significação, mas sim a atenção da mãe para com o filho, ou seja, a maternidade. O outro exemplo, do sujeito que esbraveja por ter sido enganado. Ao fazer isto no mundo natural, poderá causar a indignação das demais pessoas com as quais dialogue, mobilizar a atenção contra aquele que o enganou ou contra si próprio. Ao passo que se transportarmos esta situação para o cinema ou o teatro, teremos uma representação onde alguém é subjugado por outro, demonstrando o assédio moral. Logo, podemos nos constranger pela personagem, por nos sentirmos também vítimas deste tipo de conduta. Assim, distinguimos as manifestações do mundo natural daquelas que ocorrem na arte, pois na arte fazemos uma reflexão, uma reoperação de elementos com vistas a transformar ou explicitar valores e não simples atos. Observando o percurso histórico da humanidade, vimos que o ser humano se relacionou de várias maneiras com o meio em que viveu, como também, com os outros com os quais viveu. Para conhecer estas manifestações, é necessário dirigir o olhar para a arqueologia, para as cavernas, os instrumentos que construía e as pinturas, esculturas e incisões que realizava na rocha, já que não temos outros modos de nos informar a respeito de como este ser agia no seu tempo e espaço. Uma das primeiras coisas que devemos entender, é que não era possível distinguir entre as diferentes manifestações humanas aquelas que pudessem ser chamadas de arte daquelas que pudessem ser chamadas de pragmáticas ou técnicas. Caçar, coletar e se apropriar daquilo que estava à sua volta, era um modo de sobreviver e dialogar com o entorno. O caminho da humanidade se desenvolveu na medida em que o ser humano foi se apropriando e transformando aquilo que era possível a ele transformar. Suas necessidades se confundiam com os anseios, com o sonho, com as ilusões e com a imaginação. Provavelmente, aquele ser humano, não sabia muito bem a diferença entre a imaginação e a realidade. Estas duas instâncias se confundiam a tal ponto que criar imagens para se apropriar da realidade já instaurava um ritual, assumia um sentido mágico e propiciatório. Esta é uma das hipóteses mais aceitas sobre as imagens criadas na pré-história. Dominar o bisão fixando-o na parede da caverna era um passo importante para o domínio do animal no campo de caça, portanto, a manifestação artística era também parte do ato pragmático da caça e, ao mesmo tempo, mágico, um rito, ligado à sua sobrevivência. Arte ou magia? Qual seria a função deste labor? Em princípio podemos dizer que esta função se refere a estes dois propósitos, é magia e também é arte na medida em que para realizar a magia opera elementos típicos da criação, opera o que chamamos de substâncias expressivas e as ordena segundo critérios que os distinguem dos atos espontâneos e superficiais como nos referimos ao choro ou a indignação. Portanto, o elemento que diferencia qualquer manifestação de uma manifestação artística é o Estético. Bem, vale a pena tomar a Estética como referência, não sem antes explica-la. Estética é o substantivo feminino que vem do grego Aisthetikós, cujo sentido se refere a sensível, sensitivo, sensação. Alexander Gotlieb Baumgarten (1714-1762), pensador alemão, dedica parte de seus estudos às análises das faculdades sensitiva humanas e sua relação com a apreciação artística e batiza esse campo cognitivo de Estética. Logo, Estética nada mais é do que uma disciplina cujo objeto é a Arte e a apreensão do conhecimento sensível. Nada mau para poucas linhas. Podemos concluir então que a Arte é uma manifestação estética e humana, portanto, poderíamos dizer, sem falsa modéstia, que a Arte é a manifestação estética da humanidade. Embora essa seja uma conceituação um tanto tautológica, nos ajudará a entender o conceito de Arte.

Isac Antonio Camargo

Tsunami

É preciso ter mais respeito pelo Mundo que começou sem os ser humano e terminará sem ele”

Frase do Antropólogo

Claude Lévi-Strauss

28/11/1908, Bruxelas, Bélgica.
01/11/2009, Paris, França.

NOVOS MODELOS DE GESTÃO

Cecília Leão Oderich

César Augustus Techemayer

Introdução

As teorias organizacionais existentes foram surgindo à medida que novos contextos as exigiam, como novas alternativas, seguindo o que poder-se-ia chamar de processo evolutivo, adequado às mudanças do ambiente.

Na última década, novos modelos de gestão passaram a ser adotados, formas alternativas, mistos dos conhecimentos existentes com diferentes concepções.

Assim, temos as metáforas, comparadas a modelos de gestão, como é o caso do fordismo, comparado à metáfora da máquina, do toyotismo, comparado à dos organismos, e o volvismo, este último, comparado à metáfora do cérebro, sendo o "de ponta".

Ricardo Semler é outro caso interessantíssimo a ser abordado: fez uma verdadeira "revolução", mudando muitas concepções ( e por que não dizer valores) na sua empresa, tornando-se conhecido internacionalmente.

Peter Drucker, como um dos pais da moderna teoria da administração também deve ser relevantemente considerado, com seus ensinamentos que põe abaixo diversos paradigmas da atualidade administrativa.

1. Gerenciando sem Gerentes - A História de Ricardo Semler

Ricardo Semler, um jovem determinado, faz uma verdadeira "revolução" ao assumir a empresa familiar, SEMCO, democratizando a organização e acabando com as formas autocráticas e tradicionais de gestão existente.

Segundo suas palavras, "... mais importante foram as mudanças drásticas que fizemos em nosso conceito de gerência. (...) A SEMCO tem três valores fundamentais nos quais baseamos uns 30 programas de gerenciamento. Esses valores - democracia, participação nos lucros e informação ..."

Semler encoraja a experiência e cultiva uma mudança conceitual, dizendo que os colaboradores devem ser vistos como adultos, pregando a confiança nas pessoas.

Na implantação do programa de participação nos lucros, Semler diz ser importante: baixa rotatividade, pagamento competitivo, ausência de paternalismo, recusas a dar prêmios de consolação quando os lucros são baixos, distribuição frequente dos lucros e muitas oportunidades para os funcionários questionarem as decisões da gerência que afetam os lucros futuros. A transparência também é fundamental.

Suas idéias sobre o marketing também são interessantes: "Marketing é problema de todo o mundo. Todo o mundo sabe o preço do produto. Todo o mundo sabe o custo. Todo o mundo tem a folha de balanço que diz exatamente o que cada um faz, quanto nos está custando, quantas horas-extra pagamos, tudo. E os funcionários sabem que 23% do lucro é deles."

Semler também faz diversas outras inovações: cria avaliações dos chefes pelos subordinados, desvaloriza a área de O&M, extinguindo o organograma da empresa e horizontalizando a estrutura, cria princípios de conduta e diminui drasticamente o número de normas e a descrição de cargos, cria horário móvel e uma rotatividade permanente. O grau de escolaridade e a especialização dos empregados deixam de ser requisito básico.

Semler possui uma excelente visão sistêmica e o RH de sua empresa possui uma posição estratégica. É um empresário que revela-se atento quanto à ética e à sociedade, tendo inclusive criado a Fundação Semco, para treinamento e desenvolvimento de pessoas com potencial e excluídas do sistema capitalista.

Semler, inclusive, fornece um "guia para o gerente estressado".

Reconhecido internacionalmente, conferindo palestras a sendo elogiado por "estrelas" como Tom Peters, Semler possui uma personalidade singular, sendo chamado de "inovador, brilhante, arrogante e subversivo".

Em seu livros "O Modelo Brasileiro de Gestão Organizacional", Sílvio Johann faz uma análise das idéias de Semler, questionando a democratização apenas a nível tático, a sua inspiração nas teorias neoclássicas já existentes e enfatizando o poderoso marketing pessoal de Semler. A Revista Exame, em 1990, fez uma grande reportagem sobre a Semco, considerada uma empresa de desempenho mediano a nível de balanço e resultados.

2. Fordismo, Toyotismo e Volvismo

Este capítulo procura apresentar as idéias do autor a respeito dos modelos adotados pelas indústrias automobilísticas neste século. O estudo realizado por Wood Jr. enfatiza a supremacia dos EUA e da Europa no mercado industrial até os anos 70, sendo desafiada pelo Japão dos anos 80 em diante. O autor também demostra a associação dos modelos industriais com a metáforas estudadas pela administração, a partir do livro de Morgan, bem como : Fordismo = Máquina, Toyotismo = Organismo e Volvismo = Cérebro.

1 – Organizações como Máquinas : Ford e a produção em massa

Segundo o autor, a palavra organização vem do grego organon, que significa instrumento, logo organizações são uma forma de entidade destinada a viabilizar a obtenção de objetivos predeterminados. Wood Jr associou o Fordismo a metáfora da máquina, sendo que este conceito foi utilizado a partir de um certo estágio do processo de industrialização. Através desta metáfora passou-se a usar as máquinas para as pessoas e a moldar o mundo de acordo com processos mecânicos.

Ascensão do Fordismo

Podemos destacar como os fatos mais relevantes : a intercambialidade das partes (Conceito-Chave) e a simplicidade da montagem, sendo que Ford reduziu o ciclo de tarefas de 512 para 2 minutos e com a adoção da linha de montagem para a metade do tempo; a divisão de tarefas, separando o trabalho físico do mental, criando a figura do engenheiro industrial (Planejamento e controle da produção), determinando apenas uma tarefa para cada trabalhador; redução do esforço humano, aumento de produtividade, diminuição dos custos e aumento do volume produzido.

Queda do Fordismo

Principais razões : o sistema de controle altamente burocratizado (Raiz do declínio da empresa), crise do petróleo nos anos 70 e estagnação econômica, ascensão do Japão e outros novos concorrentes, falta de políticas industriais claras e melhores orientadas, declínio da qualidade da educação em vários níveis, capitalismo de papel e a especulação financeira e o s movimentos sociais iniciados na Europa (força de trabalho reivindicava redução de jornada de trabalho e melhores salários).

Cabe lembrar que os princípios Fordistas ainda podem ser válidos em condições específicas de determinadas empresas, meio ambiente, tecnologias, países, etc.

2 – Organizações como Organismos : Toyota – ascensão da produção flexível

Para Wood Jr. o sistema Toyota de produção pode ser associado a metáfora do organismo. Estas metáfora apresenta ressalta a compreensão das relações ente organização e o meio, enfoca a sobrevivência como objetivo central, valoriza a inovação e finalmente depreende a busca da harmonia entre estrutura, tecnologia e as dimensões humanas.

Nascimento do Toyotismo

O fundador da Toyota, Sr. Eiji Toyoda no anos 50 visitou as fábricas da Ford e quando retornou ao Japão tinha uma modesta convicção consigo : "havia algumas possibilidades de melhorar a produção". Junto da aplicação das idéias de Toyoda e outros fatos possibilitaram o nascimento do novo modelo de produção, bem como : mercado doméstico pequeno e exigência do mercado de uma gama variada de produtos; força de trabalho local não adaptável ao Taylorismo; compra de tecnologia externa impossível; remota possibilidade de exportação, incentivo do Ministério da Indústria e Comércio japonês na fusão das indústrias locais, formando 3 grandes grupos industriais; novo modelo de relações capital - trabalho, através do emprego estável, promoções por antigüidade, participação nos lucros e treinamento de funcionários.

Características do Toyotismo

Ressaltamos os seguintes principais pontos : trabalhos em grupos, com várias responsabilidades e agrupados a um líder; operários responsáveis pela qualidade, possuíam autonomia para a produção sempre que identificassem problemas nos produtos, gerando a longo prazo um aumento significativo na qualidade; rede de fornecedores / grupos de fornecedores, agrupando-os por funções dos produtos, buscando uma parceria de longo prazo; Just-in-time, controle do fluxo de componentes e redução de estoques intermediários; flexibilidade compatibilizando as necessidades do consumidor com as mudanças tecnológicas, integração de processo, produto e engenharia industrial (enquanto Ford e GM produziam 1 modelo por planta, a Toyota produzia 3 modelos e o ciclo de vida dos produtos japoneses tinham a metade dos produtos europeus e americanos).

Embora o sistema Toyota apresentava diversos avanços em relação ao sistema Taylorista, também apresentava alguns problemas, sendo o mais crítico o modelo de Keiretsu, pois se assemelha ao sistema feudal.

3 – Organizações como Cérebros – Volvo : o caminho da flexibilidade criativa

Para o autor o modelo Volvo de produção se assemelha a um cérebro. Esta metáfora apresenta as características de um Holograma, que pode ser definida da seguinte forma : faz o todo em cada parte, cria a conectividade e redundância, cria a simultaneamente a especialização e a generalização e cria a capacidade de auto-organização. Deve-se ter cuidado para não interpretar esta novo modelo como um simples retorno a produção manual.

Características

Os pontos mais importantes são os seguintes : flexibilização funcional (alto grau de automação e informatização), gerando uma produção diversificada de qualidade; internacionalização da produção e a democratização da vida no trabalho (representada pelo baixo ruído, ergonomia, ar respirável, luz natural, boas condições de trabalho); treinamento intensivo, tendo 4 meses de treinamento inicial mais 3 períodos de aperfeiçoamento, ao final de 17 meses um operário estaria apto a montar totalmente um automóvel; produção manual e alto grau de automação; flexibilidade de produto e processo; possibilitou a redução da intensidade do capital investido; aumento de produtividade, redução de custos e produtos de maior qualidade.

O autor coloca que talvez a evolução deste sistema seja migrar para o estilo de organização de uma banda de jazz.

3. Peter Drucker : Os Novos Paradigmas da Administração

A disciplina da administração

Hoje estamos acostumados a pensar em administração como sendo administração de empresas, porém esta premissa é relativamente recente. Os pensadores da administração até os anos 30, viam o termo "administração" como sendo aplicável a qualquer organização. Tanto que a primeira aplicação prática dos princípios da administração deu-se no exército norte-americano e não numa empresa. Na Grande Depressão de 29, o setor público norte americano procurou ser rebatizada como administração pública para evitar sua vinculação com as empresas, devido a imagem negativa causada pela área de negócios.

A partir dos anos 50, a área de negócios voltou a desfrutar de bom conceito junto a sociedade e desta forma a administração de empresas passou a ser confundida como sinônimo de administração. Drucker enfatiza que administração não é administração de empresas assim como medicina não é obstetrícia.

Ë importante ressaltar que esta divisão artificial entre a administração de organizações empresariais das não empresariais deverá acabar, porque os setores que provavelmente os setores que mais crescerão no sec. XXI serão justamente os sem fins lucrativos.

1. A única organização correta ?

A preocupação com o estudo das organizações surgiu com a criação dos exércitos permanentes, empresas e órgãos públicos governamentais no final do sec. XIX Desde os primeiros pensadores da administração criou-se uma premissa que deve existir uma única forma "Certa" de organização. Este princípio perdurou durante várias décadas e talvez tenha influência até hoje, sendo que no início da administração a forma certa era a centralização, depois da descentralização, hoje a ênfase é o trabalho em equipe. Drucker aponta que as organizações devem ter a flexibilidade para definirem suas estruturas (centralizadas , descentralizadas, equipes) de acordo a natureza das tarefas. Também enfatiza que as organizações devem seguir dois princípios básicos : devem ser transparentes e que as pessoas devem conhecer e compreender a estrutura organizacional.

1. Estruturas organizacionais múltiplas

Neste tópico Drucker inicia enfatizando a importância de alguns princípios básicos da administração , tais como : unidade de comando, pois como diz um provérbio da lei romana "um escravo com dois ou mais senhores é um homem livre", organização com poucos níveis hierárquicos e a importância do processo sucessório.

Também salienta que o executivo do futuro precisará levar em sua pasta um conjunto de estruturas organizacionais, afim de aplicar a estrutura adequada a situação, bem como : equipe funcional para lojas de departamento, estrutura matricial, estruturas em rede, etc.

1. O único jeito certo ?

Em 1960 McGregor divulgou as famosas Teoria X e Y, onde apregoava que as empresas deveriam optar por uma das teorias na gestão das pessoas, sendo que ele considerava apenas a teoria Y como correta . Posteriormente, Maslow (1962) demostrou de forma conclusiva que pessoas diferentes devem ser administradas de maneiras diferentes. Atualmente com a evolução da sociedade e o uso cada vez mais intensivo de tecnologia, surge o trabalhador de conhecimento e desta forma as teorias de Maslow são cada vez mais relevantes. O trabalhador de conhecimento, pela própria definição, é alguém que tem mais conhecimento do seu trabalho do que qualquer outro membro da organização, desta forma corrobora as teorias de Maslow. Na verdade o antigo pressuposto de que as pessoas se administram deve ser abandonado, pois na verdade as pessoas devem ser lideradas.

1. O fim das fronteiras tecnológicas

Nos primórdios da revolução industrial as tecnologias eram próprias e singulares, porém durante o século XIX este panorama começou a mudar. O maior exemplo do início de sobreposição de tecnologias foi o caso do Bell Labs, que desprezou a patente do transistor, vendendo-o por 25.000 dólares para os interessados e hoje a Sony, Intel e Compaq são grandes empresas devido a exploração desta patente. A premissa atual é que as tecnologias que provavelmente irão exercer maior impacto nas empresas serão as tecnologias externas ao seu próprio campo. Outra premissa importante hoje que influencia a tecnologia e as empresas são as necessidades dos consumidores. Podemos citar como exemplos disso : a popularização da TV no Japão, a popularização do Fax, etc. Drucker sintetiza a idéia desta premissa dizendo que nem a tecnologia, nem a sua utilização final constituem as bases para uma política de administração, mas as bases desta devem ser os valores dos consumidores.

1. O fim do comando e controle

O conceito tradicional de administração se baseia mo comando e controle, definidos em termos legais. Desta forma o presidente de uma empresa tem poder de influência dentro da organização, mas não fora dela. Porém para a organização alcançar o rendimento máximo, a administração deve sair dos seus limites, organizando o processo econômico em toda a cadeia de produção. A história da administração nos mostrou exemplos de organizações que buscaram aplicar esta premissa, bem como : GM (William C.Durant – 1910) através da aquisição de 70% do fornecedores de componentes, Toyota utilizando o conceito de Keiretsu , Marks & Spencer através de contratos de controle dos seus fornecedores.

1. Tirando o nacional do multinacional

A disciplina da administração presume , ainda no tempos atuais, que as fronteiras nacionais definem o ambiente no qual as empresas operam. Porém as transformações que as sociedades e os mercados estão passando no presente momento faz com que as fronteiras nacionais comecem a perder sua influencia. Atualmente é muito comum que uma empresa ou organização tenha filiais em diversos países, mas com uma integração de processo produtivo a nível mundial, muito diferente do modelo anterior onde uma filial era independente da outra. Desta forma para a administração moderna, as fronteiras nacionais perdem a relevância que possuíam no passado.

1. Colocando o mundo dentro da organização

Para Drucker, as premissas que muitas empresas tradicionais se baseiam está errada, pois vêem a área de atuação da administração como dentro da empresa, isto é, o principal trabalho da administração é gerir a organização. Porém , segundo estudos do autor, as forças que exercem maior influência sobre as organizações, na realidade, vem de fora dela e não de dentro. Esta influência muitas vezes não é reconhecida pela própria área de marketing, que em vez de preocupar-se com as necessidades dos clientes, tentam identificar formas de vender um produto que não atende suas reais necessidades.

1. O Papel de uma administração orientada para fora

Segundo Drucker, a tarefa primordial da administração é definir quais os resultados existentes na organização sob sua responsabilidade. Desta forma, pelo novo paradigma a administração deve definir os resultados que espera alcançar e depois organizar os recursos da organização visando obter esses resultados.

1. Porque a administração é importante

A administração é uma ferramenta específica, com função específica, um instrumento específico para tornar instituições capazes de gerar resultados dentro da sociedade e para modifica-la.

Conclusão

Os novos modelos de administração surgem pelas exigências de um ambiente mutável e diferenciado, no qual as empresas precisam adaptar-se para sobreviver e, talvez, crescer.

Ricardo Semler, mesmo apropriando-se das concepções da teoria neoclássica da Administração, contribuiu muito para o desenvolvimento de um modelo brasileiro de gestão organizacional, expandindo novos horizontes, através de idéias corajosas e inúmeras contribuições quanto à gestão do tempo, conceito de qualidade, atendimento a clientes, parcerias, terceirização, participação nos lucros e muitas outras.

Peter Drucker deixa para nós sua sabedoria, ensinando-nos a questionar os modelos "certos", já que cada caso exige um tipo de tratamento. Propõe a orquestra sinfônica como modelo de como a organização deve ser: um misto de alta especialização, coordenação, sincronismo e arte. Outros autores defendem a banda de jazz, como destaca Wood, em seu texto sobre o Fordismo, Toyotismo e Volvismo, comparados à metáforas da máquina, organismos e cérebro, respectivamente. A banda de jazz representa "escalas africanas e sintonia européia", em uma improvisação planejada.

Enfim, citando Maria José Bretas Pereira, "… as formas tradicionais de organização não serão mais válidas num futuro próximo: a aceleração e a turbulência das mudanças exigirão um grande esforço de ajustamento de todas as camadas da sociedade".

Os novos modelos de gestão devem ser estudados e analisados, a fim de criar novas percepções da organização e sua gestão.

Bibliografia

DRUCKER, Peter. Os Novos Paradigmas da Administração. Revista Exame. P. 34 – 53. 24 Fev 1999.

JOHANN, Sílvio. O Modelo Brasileiro de Gestão Organizacional. São Leopoldo: Unisinos, 1996.

NETZ, Clayton. Anatomia de uma Mesa que foi Virada. Revista Exame. P. 94 - 101. 17 de Outubro de 1990. SEMLER, Ricardo. Virando a Própria Mesa. 41 ed. São Paulo: Best Selle, 1988.

________________. Gerenciando Sem Gerentes.

WOOD, Thomas. Fordismo, Toyotismo e Vovlismo: os Caminhos da Indústria em Busca do Tempo Perdido. São Paulo: Revista de Administração de Empresas. P. 6 - 18. Set / Out 1992.

Plano de Negócios

O que é um plano de negócios?

30/04/2008

Por Carlos Frederico Corrêa Ferreira

A princípio, podemos definir Plano de Negócio como um documento de planejamento, elaborado de acordo com as necessidades de cada empreendimento, capaz de nos mostrar toda a viabilidade e estratégias deste, do ponto de vista estrutural, administrativo, estratégico, mercadológico, técnico, operacional e financeiro.

Através deste conceito podemos perceber que esta ferramenta administrativa serve como um apoio ao empreendedor, independente de sua formação e de seu tempo de experiência sobre o seu empreendimento em questão.

Porém, a razão principal de escrever um Plano de Negócio é que não conseguimos ver o negócio por inteiro. Cada empreendedor é especialista em alguma atividade. Portanto, o  Plano de Negócio vem suprir esta dificuldade e mostrar o negócio de uma forma completa para empreendedor.

Outras razões para elaborar um Plano de Negócio podem ser constatadas, como:

· Validar a idéia de um novo produto ou serviço.

· Orientar a implantação de um negócio (servir de plano de vôo)

· Promover a sensibilização de potenciais parceiros

· Identificar oportunidades e transformá-las em diferencial

· Diminuir a probabilidade de morte precoce dos empreendimentos

· Capitalizar recursos junto aos investidores e ao mercado

· Diminuir riscos

· Identificar melhor os clientes, o mercado e as estratégias

· Desenvolver uma empresa já existente

· Lançar um novo produto ou serviço

· Ser um instrumento de comunicação para diferentes públicos

Mesmo com todas estas razões, poucos empreendedores ainda utilizam este documento como uma forma de planejar suas ações iniciais ou de gerenciar o seu negócio. Muitos, também, acreditam que o Plano de Negócio serve apenas para ser elaborado na abertura de um negócio. Esta crença é defendida até por alguns profissionais da área. Porém, prefiro acreditar que ele é tão importante na abertura quanto no seu desenvolvimento. A prova disso, é que muitas empresas que já começaram com um plano, após alguns anos de existência continuam a elaborar novas versões deste documento. Algumas, com o intuito de lançar um novo produto, outras com um projeto de expansão e outras buscando novos recursos financeiros em instituições de crédito.

Outra questão importante, segundo levantamentos recentes na área, e com base nas juntas comerciais dos estados, no Brasil são constituídas anualmente em torno de 470 mil novas empresas. Isto demonstra a capacidade empreendedora e a vontade de crescer do nosso povo, porém, podemos constatar também que por trás deste eminente progresso, estão dados assustadores.

As taxas de mortalidade das empresas no Brasil são alarmantes:

• empresas com até 2 anos de existência = 49,4% de mortalidade;
• empresas com até 3 anos de existência = 56,4% de mortalidade;
• empresas com até 5 anos de existência = 59,9% de mortalidade.

As principais causas apontadas para o fechamento destas empresas, na opinião dos empresários envolvidos, baseiam-se principalmente em questões relacionadas a problemas gerenciais, tais como:

• falta de capital de giro;
• problemas financeiros (muitas dívidas);
• ponto de venda inadequado;
• pouco conhecimento sobre gerenciamento do negócio;
• falta de planejamento.

O plano de negócios pode ser um agente transformador desta morte precoce das empresas, pois segundo José Carlos Dornellas, especialista no assunto, ele aumenta em 60% a probabilidade de sucesso dos negócios. Ou seja, a falta de planejamento pode levar à mortalidade do negócio por não sinalizar algumas falhas.

Não existe uma estrutura rígida para se escrever um Plano de Negócio. Esta deve conter um mínimo de seções aos quais proporcionam um entendimento completo do negócio ou projeto a ser testado.

A estrutura pode mudar de acordo com o tipo de plano (avançado ou básico) ou com o setor de atuação previsto no plano (indústria, comércio, serviço ou misto).

Para título de exemplo, podemos ver a seguir uma estrutura de um Plano de Negócio considerando a forma avançada ou completa para um empreendimento industrial:

ESTRUTURA AVANÇADA DE UM PLANO DE NEGÓCIOS PARA A INDÚSTRIA

SUMÁRIO EXECUTIVO

Por fim, temos que saber que existem vários públicos para um Plano de Negócio. Cada um deles com suas intenções e características próprias, inclusive o próprio empreendedor. Portanto, não basta apenas estruturá-lo adequadamente, mas acima de tudo é importante saber vendê-lo ou apresentá-lo. Sem isso fica difícil tirá-lo do papel e colocá-lo em prática.

Carlos Frederico Corrêa Ferreira  é administrador de empresas, consultor em gestão e abertura de novos negócios, sócio gerente da Iopen Desenvolvimento Empresarial, Diretor do Clube do Empreendedor de Juiz de Fora, professor de empreendedorismo e idealizador do Software Empreenda.

Como elaborar um plano de negócios?

As estratégias não são exclusivas dos grandes empresários. Você também deve saber como elaborar um plano de negócios de longo prazo para a sua microempresa. Ao estabelecer objetivos adequadamente, talvez, em pouco tempo, você alcance as suas metas. A sua primeira estratégia será construir o seu Plano de Negócios. Veja como fazer isso.

Passos

1. Descreva como você vê a sua empresa em um futuro mais ou menos distante.
   Solte a imaginação. Nada poderá impedir você de chegar aonde você quer.
   Lembre-se de que especialistas muito bem-sucedidos defendem que o verdadeiro limite para uma empresa é o "orçamento mental" dos seus líderes.
2. Escreva os valores operacionais e as normas da empresa. Registre de modo objetivo e detalhado por que você atua nessa área e como faz isso.
3. Elabore um plano para cinco anos baseado em objetivos amplos e gerais. Eles serão a referência para as suas ações a curto prazo e ajudarão você a sair de onde está agora e atingir a meta no prazo previsto.
4. Desenvolva um plano mais específico para o primeiro ano. As metas do plano anual devem ser focadas e precisas.
   As ações concretas aproximarão você paulatinamente do seu principal objetivo. Use o seu conhecimento do negócio e a sua inteligência na hora de definir as suas metas anuais.
5. Depois de definir as metas, quantifique-as e coloque-as em um calendário anual.
   Lembre-se de que os objetivos devem ser possíveis de realizar com um esforço razoável e nos prazos estabelecidos.
6. Faça uma lista das barreiras que poderiam impedir você de chegar ao destino final. Enumere os recursos com os quais você conta e os que são necessários para ultrapassar os obstáculos.
   Tente ser objetivo, racional e direto.
7. Crie um plano de ação claro a partir da descrição detalhada de como você vai superar cada um dos obstáculos para atingir os seus objetivos.
8. Envolva os seus principais colaboradores nesta parte do projeto e tente fazer com que eles incorporem os objetivos da empresa.
9. Estabeleça instrumentos para avaliar o andamento do plano anual, para ir fazendo os ajustes necessários.
10. Informe todos os seus colaboradores sobre a existência do plano anual para que eles tenham a oportunidade de se envolver no processo.
    Sua estratégia anual garantirá um esforço conjunto por parte de cada integrante da equipe para alcançar os mesmos objetivos.
    Para o plano dar certo, todo mundo deve conhecer as metas e saber qual é a tarefa de cada um.
11. Coloque o seu plano em prática.
    Agora que você estabeleceu as metas e como atingi-las, está na hora se começar.
    Confira o andamento do trabalho e os seus objetivos e instrumentos (faça uma revisão mensal). Verifique se você está fazendo o trabalho corretamente.
12. Pare se algo não estiver funcionando bem. Avalie os seus recursos e as barreiras que você tinha planejado vencer.
    Quanto mais rápido você fizer os ajustes, mais rápido você poderá retomar o caminho correto para alcançar os seus objetivos.

Importante

• Faça o mesmo ciclo de planejamento no ano seguinte. Imagine, planeje, aja e confira.
• Elaborar uma estratégia de negócios e implementá-la com eficiência permitirá que você desenvolva um bom trabalho e seja recompensado ao atingir as metas.

Para que serve um plano de negócio

1. Permite ao empreendedor aprimorar sua idéia, tornando-a clara, precisa e de fácil entendimento. Para isso, ele terá de buscar informações completas e detalhadas sobre o mercado e o seu negócio, assegurando assim uma visão de todo o negócio. Uma idéia é diferente de uma oportunidade de negócio devidamente analisada:
2. Permite ao empreendedor conhecer todos os pontos fortes e fracos do futuro negócio. Com isso, possibilita a diminuição dos riscos de fracassar (riscos calculados);
3. Facilita a apresentação do negócio a fornecedores e clientes potenciais, contribuindo para as negociações de apoio;
4. Analisa o volume de recursos que será necessário para a implantação (quanto de capital será necessário?), a lucratividade e a rentabilidade do negócio;
5. Permite a simulação de situações favoráveis e desfavoráveis (e se as vendas ficarem 20% abaixo do previsto?);
6. Permite que os sócios negociem claramente as funções de cada um;
7. É importante para a contratação de funcionários e para a orientação deles na execução de suas tarefas, apresentando as perspectivas de crescimento para o negócio;
8. É um importante documento para a apresentação a futuros sócios, investidores e bancos;
9. Funciona como uma espécie de “antídoto” para diminuir a mortalidade das novas empresas e para garantir o crescimento das empresas já existentes;
10. Permite avaliar o novo empreendimento do ponto de vista mercadológico, técnico, financeiro, jurídico e organizacional. O empreendedor terá uma noção prévia do funcionamento da sua empresa em cada um destes aspectos;
11. Permite avaliar a evolução do empreendimento ao longo de sua implantação para cada um dos aspectos definidos no Plano de Negócios, podendo assim comparar o previsto com o realizado;
12. Facilita ao empreendedor a obtenção de empréstimos, quando o seu capital não for suficiente para os investimentos iniciais;
13. Atrai clientes e fornecedores, pois, com certeza, irão sentir-se mais seguros em estabelecer relações de negócio após terem a possibilidade de avaliar o planejamento feito.

Liderança – Como Começar A Desenvolver

"O bom líder pode ser desenvolvido, depende apenas de saber o que se deve desenvolver." Rhandy Di Stéfano, Coach

Por que você escuta a todo o momento que o mundo e as empresas querem mais liderança? Porque a mudança é muito rápida e o jeito que fazíamos antigamente tem resultados limitados. As empresas não querem mais pessoas que saibam apenas gerenciar processos, sistemas e procedimentos. A sua organização quer que você seja líder,  que você entenda de pessoas e promova mudanças. Este é o filme que você assiste todos os dias. Mesmo que você ainda não tenha se dado conta ou ainda não queira, você precisará ser líder para se manter e crescer. Não há escapatória.

Se queremos ser melhores líderes, devemos ter o mantra em nossa cabeça de que o desenvolvimento da nossa liderança começa conosco, com uma reforma interna. Precisamos ser seres humanos melhores para sermos melhores líderes. A evolução de nossa essência vem antes de outras competências como planejamento estratégico, negociação, visão, finanças, vendas etc. Se queremos ser melhores líderes, precisamos entender de pessoas e nos relacionarmos muito bem com elas, e para isso precisamos ser pessoas melhores.

Muito bem, se você está começando ou quer melhorar, o que você pode fazer? Eu recomendo 3 áreas citadas por John Maxwell no seu livro "As 21 Irrefutáveis Leis da Liderança": influência, adição de valor e conexão.

O que é influência? É a essência da liderança. Liderança não é uma posição nem um cargo, é a capacidade que temos de influenciar outras pessoas e gerar mudanças e transformações.  Podemos desenvolvê-la e conquistá-la. Se queremos ser melhores líderes, precisamos melhorar nossa capacidade de influência. A melhor dica para melhorarmos a nossa influência é pelo nosso caráter. Escreva um plano de ação para você melhorar o seu caráter em 3 áreas: congruência (fazer o que você fala), honestidade em toda e qualquer situação e disciplina (fazer o que tem que ser feito). O simples fato de você investir em você nestas 3 áreas vai gerar uma mudança de percepção das outras pessoas e, por conseguinte, vai alavancar sua capacidade de influência. Comece agora: onde e quando você vai treinar sua congruência, sua honestidade e sua disciplina?

A segunda área para desenvolveremos a nossa liderança é a adição de valor. Sabemos que para obtermos algo na vida primeiro devemos contribuir. Essa é a regra do jogo. Assim, pense de que forma você pode contribuir com pessoas na sua organização. O que você pode fazer para agregar valor a outras pessoas? Definina uma meta semanal do que você vai fazer de diferente. Você vai se dar conta, mais cedo ou mais tarde, que as pessoas vão procurar mais você e, conseqüentemente, aumentará a sua liderança.

A terceira forma básica de você desenvolver sua liderança é com a lei da conexão. As pessoas não querem saber o quanto você sabe ou o quanto você é competente. As pessoas querem saber é o quanto você se interessa por elas e  o quanto você se preocupa. Quanto realmente você se conecta. Para isso, vá ao encontro dos outros e escute suas histórias, seus sonhos e valores. Crie uma meta semanal para você se aproximar de uma ou duas pessoas novas na sua organização e se conectar.

Invista na influência, na adição de valor e na conexão pois quando você faz isso você foca no principal: sua mudança pessoal. Você deve se expandir para que sua liderança ganhe em alcance e qualidade.

Muito bem, o que você vai fazer para melhorar a sua liderança? Quais as principais fichas que caíram para você? O que você vai fazer de diferente da próxima da vez? Escreva um plano de ação e se comprometa com você mesmo. Aja, pois assim é que você terá resultados diferentes. Experimente, coloque estas dicas em prática. Boa sorte e mais sucesso para você.

Frederico Graef - Coach e Palestrante

Membro da Sociedade Brasileira de Coaching

www.fredgraef.com.br - fred@fredgraef.com.br